资源整合

　　集团化运营的关键是资源整合的问题。中国目前有很多集团，从横向来说，我们有各种各样的集团，有报业、广电、电影、出版、发行各种集团；从地区来说，每个地区现在都有各种各样省一级、市一级的集团。我跟很多集团高层领导接触，最大问题在于大家都讲这个四个字——"资源整合"。但是怎么整合资源？从全国媒体市场来说，资源整合是很大的问题。从每一个集团自身内部来说，资源整合是更大的问题。我觉得这是我们目前面临的最要紧的亟待要破解的难题。
　　资源整合，首先如何来认识媒体资源和资产，什么是你的媒体核心资源和资产，我们讲到媒体和资源资产，想到广播、电视播出机构，想到我们拥有的大楼，拥有的演播室和设备，这些是我们标志性的东西，有时候我们也很骄傲，有的同行到上海我们展示给他，上海原来每个电视台、每个广播有一个大楼，有现代化的演播室，有现代化的设备，这些到底是不是我们的资源和资产？应该是，只是我们资产负债表中间的固定资产的一部分。
　　媒体的核心竞争力，核心资产在哪里？不在这个地方，仅仅有那些大楼，那跟房地产公司没什么两样，仅仅是拥用数字化的设备，我相信别人还会超过你，特别是在新媒体起来以后，传播力和渗透力会超过你。我们以内容提供商和内容发行商作为集团的定位，我们的核心资产在哪里？我认为在品牌，在版权，在我们所拥有的发行网以及专利技术和人力资源，这些才是真正的资源和资产，尽管有些东西在我们资产负债表上不能完全体现出来，但只有这些东西才是我们核心竞争力所在。有了这些东西加上我们所拥有的大楼和设备，集团就有可能起飞，就可以不断扩张市场。所以在进行整合资源之前，我们要对这一点有清醒的认识。
　　我们现在面临两个方面的资源整合问题，一个是对集团内部的资源整合，一个是对外的资源整合。集团内部的资源整合，我们那么多业务板块，尤其在媒体业务中间，我们有那么多前人艰苦奋斗留下来的好资源，这些资源在集团内部分割，呈孤立状态。这种状况能不能得到我们有效的以市场为内驱力的资源有效整合，产生很好的杠杆效应，这是我们内部资源整合面临的最大的问题。在2003年我们进行非常大力度的整合，2004年和2005年会继续推动这样的整合，我们希望通过两到三年时间理顺集团内部的资源。在对内资源整合的同时，我们还面临对外资源的整合。今天的中国的媒体市场机会非常多，这种机会是全球任何一个媒体市场都不会拥有的，而且这种机会是历史性的机会，过了这个机会你可能会花数倍、几十倍甚至上百倍的成本才能整合这些市场资源。对于这些历史性的市场机会，要有清醒的认识。在很多场合我都提出来，希望SMG成为中国媒体市场资源整合方面的先导者或者领先者，这方面我们在2003年做了一些尝试。
　　所谓尝试有这么几个想法，我个人觉得对外整合的资源存在三种：一种是互补性资源，一种是竞争性资源，一种是垄断性资源，对这三种资源要采取不同的整合战略，使之在整合之后成为我们新的核心竞争力。
　　互补性资源，社会上有很多，这些资源跟我们集团，跟我们的产业链是互补的，是我们没有的，我们跟这样的资源整合之后就可能会焕发出更强的竞争力。我们跟环球唱片合资了上腾娱乐公司(SUM)，环球唱片拥有国际化的品牌，强大的艺人资源，旗下有很多艺人，这些东西在传统意义上的电台、电视台是不会有的，这样的资源跟我们是互补的，我们跟它们嫁接组合之后，我们就可以锻造坚实的产业链，这就是对互补资源的解释。
　　竞争性资源，有些东西你不做，别人也在做，你现在做，别人也在做，别人跟你在这个市场是竞争的，别人做大了，你就很难做强，因为这个市场份额就这么大。这个时候当然你也可以跟他竞争，这是一种策略，我们和许多这样的对手也是相互竞争的。但是在今天中国特定的媒体市场，另外一个策略是整合它，与你相互竞争的资源进行整合。比方说在购物电视领域。今天早上我来做演讲的时候，9点我进这个会场，8：50我接到美国的一个电话，说对美国购物电视很有兴趣，看到国外的媒体报道说我们进入家庭购物这个领域，希望能到上海跟我洽谈。家庭购物这是很庞大的市场，从西方发达国家的经验来看，电视和购物之间的结合，电视和流通业之间的结合，这是巨大的市场。但通过不断的市场运营，这个市场份额总有一个上限，你做了，做得好，别人市场份额就小，你做得早，别人在后面就缺乏竞争的先发优势，这些竞争资源我们要尽早去做，于是我们和韩国的CJ集团成立了东方CJ家庭购物。CJ是一个韩国的一家多元化经营的集团，在韩国经营电视视频、电影院和家庭购物这些产业。在2002年的时候，韩国只有四千万人口，汉城只有一千万人口，韩国有两到三个家庭购物频道，CJ旗下的购物频道2002年实现销售收入达12亿美金，相当于100亿人民币的收入。韩国CJ集团的购物频道运营模式并没有输给台湾东森，台湾的东森也有个很有名的购物頻道，2003年销售收入60亿人民币。我们跟韩国CJ之间的合作是引进它的管理运营模式加上我们媒体资源优势。目前东方CJ购物电视还不是一个频道，只是一个节目，在我们集团旗下收视率最低的戏剧频道中间开播，每天晚上播出5个小时，晚上8点到凌晨1点。从4月1号开播以来，每天销售收入在60万到80万人民币，今年这个最差的时段将会给我们带来两个亿左右的销售收入，明年我们希望把它进一步扩大，甚至希望在全国扩展。
　　垄断性资源，有些资源不可再生，有些资源是被各种各样的利益团体、机关、政府部门或者专业性的组织所垄断，足球就是这样一种资源，中国足球超级联赛只可能是一个，不可能有第二个。这样的资源不可再生，你只有通过市场化的运作、商业性的手段把它整合起来，化为你的力量，作为你下一步发展的基础。去年我们跟中超合作开发正是基于这样的理念，我们和中国足协将在未来的六年中间联合开发中国足球超级联赛从卫星到数字、模拟各种各样的播出资源。