组织重组

　　要进行那么多的产业化的运营，集团组织架构的重组是一个必须面临非常严峻的挑战。组织再造从表面来看是集团内部管理运营模式改变的一个问题，但更重要的是企业文化再造的问题。中国的媒体集团形成的推动力是什么？是政府的行政推动力，是为了迎接WTO的挑战，跟海外媒体抗衡，所以要形成集团。但是集团成立之后进行资源整合和产业链打造，一个很重要的问题是，集团内部能不能造就一个真正适应市场的机制，就是说外在的行政推动力能否成功转化为内部的市场驱动力。这个问题如果得不到有效的解决，集团很难长久。
　　在组织再造问题上，我们现在进行一些小小的尝试。2003年我们东方卫视、第一财经以及生活时尚三个频道进行了公司化改造。这三个频道都实现了品牌化运营和公司化运作，它们已经跨出了媒体改革的第一步，之后我们还可以把SMG旗下的其它频道、频率资源继续沿着这方向走下去。但是，自2003年下半年以来，我们暂缓了这个改革的进程，我发现两个突出的矛盾摆在我面前：一个问题是非常迅速的产业扩张或者膨胀的产业发展和原来行政机关化的套管理架构之间发生了激烈的碰撞；第二个矛盾是市场化的人才引进与运营方式和中国媒体传统的事业单位人事管理制度之间的一种碰撞、摩擦。
　　这两个问题如果不解决好，再往下走，我认为可能只是打了一些品牌，打了一些旗号，做了一些秀。但是，最后很多东西还会走到老路上去。所以，在2003下半年我们开始进入到集团深层次的内部改革，也就是组织再造。我们希望在集团内部建立起事业部组织架构，各个事业部有自己的品牌口号，有自己特定的内容属性，也有自己相对独立的授权经营模式，像新闻、财经、娱乐、体育、纪录片、音乐、儿童、影视剧，所有这些都能够形成相独立的事业部，获得授权独立运营，是直接面对市场充满活力的竞争主体。同时集团层面建立一个协调的管控平台，包括财务、法务、人力资源、公共关系、发展研究等职能机构，一方面是监控管理协调；另一方面提供支撑，形成矩阵化的管理模式。
　　我喜欢用一个比喻，把整个集团管理模式比喻成航空母舰，这些事业部可能是航空母舰上的飞机，这些飞机都很有战斗力，要从航空母舰上起飞去很多地方，整合资源，获得新的市场。这些飞机能不能飞好，能不能每一次回来之后在这个航空母舰上获得加油，获得维修，获得保养，非常重要的是要看集团航空母舰能不能造就一个好的平台。我们的职能部门就是造就平台的部门，我们把这个平台造就好，获得一个非常有效和谐的管理模式，包括非常好的企业文化，我们的集团才会非常有战斗力。
(黎瑞刚, 上海文广新闻传媒集团总裁、第一财经董事长。1994年获得复旦大学新闻学硕士学位，并进入上海电视台，任专题片、纪录片编导。1997年，创办《新闻观察》栏目并任制片人，同年被评为首届上海文化新人。1998年至2001年，任上海广播电视局总编室副主任，并调任政府机关工作。2001年夏至2002年4月，在美国哥伦比亚大学担任访问学者，研究国际传媒管理和经营。2002年4月至10月，任上海文化广播影视集团总裁助理。2002年10月至今，出任上海文广新闻传媒集团总裁。)