最具生命力的公司，其卓越之处在于：公司的“蝶变”总先于社会经济风向标转变。

　　我希望通过新经营的管理，能够看到一个世界一流的三星。这应该是一个建立在主动性和创造性之上的动感的、富裕的企业，具备强大的竞争力，是行业的代表，拥有忠实的用户群。我们将经历种种艰难，但一定要达到目的，让下一代过上更好的生活。把三星的精神与个人联系起来，我发誓将倾注我的财产、名誉和生命，竭尽全力将三星发展成为世界一流企业。

　　———韩国三星集团总裁李健熙

　　在看中信出版社寄来的样稿《三星浴火重生———李健熙改革十年》的时候，想到了老鹰的故事：老鹰是世界上寿命最长的鸟类，能活70多岁。在40岁时它要用150天的时间把老的喙、指甲、羽毛拔掉然后重新等它长出来。开始剩下30年的自由飞翔。

　　其实企业的命运也是如此，我们常常把企业分为两类，一类是能够在信息万变的市场中把握机会，以变求生的；第二类则是不知如何变化或者根本不想变化，结果难以摆脱失败的命运。回看企业历史，IBM、通用电器、美国西南航空和沃尔玛等等我们称之为“管理典范”的公司之所以杰出，很大程度上在于他们比别的公司更主动地掌握了变化的机会并能够自己提前变化。这个结论看起来很简单，也是所有管理书籍和理论所反复阐明的道理，然而真正这样去做的企业并不多见，所以我们能够称之为管理典范的企业少之又少，所幸的是李健熙带领的三星公司做到了。

　　我一直在寻找像老鹰一样的企业，IBM是，现在的三星也可能是。

　　可以向三星学什么

　　1987年，45岁的李健熙在父亲去世时接管三星的大权。李健熙在日本早稻田大学获得经济学学位后，获得美国乔治华盛顿大学MBA学位。就任三星总裁之前，他在三星工作了21年。

　　李健熙在上任初期就宣布”二次创业”，积极带领三星转型。一开始，他并不被外界看好，在投资失误后更被人认为“只配给别人系鞋带”。然而，1993年，他又提出了以品质取胜的新经营理念，掀起了改革高潮。以后的岁月，“新经营”带领三星渡过了无数的难关，并使三星成为全球瞩目的公司。1997年亚洲金融危机使韩国的现代和大宇纷纷倒下，而三星却因为李健熙推行的新经营而顺利度过。“新经营”推行后的十年，三星成为韩国公认的销售额和净利润第一的企业，三星从三流企业一跃成为国际上一流的企业。1992年，三星的税前利润只有2300亿韩元，2002年则是15万亿韩元，上涨了66倍。同期间的负债率从336％减少到65％。市价总值从3.6万亿增加至75万亿，上涨了20倍之多，总利润占韩国上市成长公司的61％。而且三星品牌价值的增值率是108.46亿美元，跃升为世界第一。

　　透过三星发展过程中的每一件事，我们会发现，三星所运用的管理实践并不是什么高深的管理理论和管理知识，很多都是大家所熟悉的管理概念，例如今天很多很流行的管理术语，诸如全面质量管理(TQM)、共同的价值观、持续改善、共同远景、学习型组织等等，只是在三星被转化为实实在在的管理方法。从1993年至今10多年的历史看，这个公司一直在高速成长的状况是可以说明一些问题，尤其是经历了金融危机、市场巨变、全球化浪潮和技术革命等一系列市场的急剧变化的考验的10年，还能够持续高速成长，我们就不得不对三星的10年给予极大的关注，去寻求三星10年所带给我们的指引是什么？

　　记得一位朋友曾告诉我说，“理解IBM就是要回顾IBM的历史。”一样的道理，我们要做的就是回顾三星的历史(主要是李健熙时代的历史)，“以还原它发展中所面临的复杂性，它如何在不断变动的、真实的商业环境中成功(或失败)，它如何在社会变迁、技术变革、远见和运气等多种因素的影响下发展，它的发展轨迹如何被领导者的复杂个性、相互之间微妙关系所影响。”我们顺着三星的轨迹，逐步清晰地勾勒出三星的特质来，这些特质正是被我称之为：我们可以向三星学习的东西！

　　首先，以品质取胜。新经营的核心就是质量经营。质与量是企业直接面对的问题。面对这一问题，李健熙的做法值得借鉴。他在上任后矛头直指臃肿复杂的公司业务体系，只保留最重要、最有盈利前景的核心项目，比如消费类电子产品、金融、贸易和服务等，而边缘的、亏损的领域或者非核心的领域则一律放弃。这种“舍弃经营”的模式值得我们借鉴。在产品的质量方面，他也抛弃当时盛行的“以数量为主”，积极地推进质量经营。当有一款手机出现不合格产品时，他将生产的15万部手机全部回收，和员工们一起宣誓“绝对不会再制造这种产品”，并把它们全部烧毁。烧毁15万部手机，这需要非常大的决心。现在，很多国内的企业只是一味追求数量，对此，三星的做法真是当头一棒。在国际舞台上，中国企业要与其他企业竞争，品质取胜是领先之道。

　　第二，产品设计以人为本。书中提到的一个细节非常打动我。李健熙一直强调设计要以人为本，他认为以往三星电器的遥控器设计过于复杂，因为技术人员没有考虑使用是否方便。他提出要设计容易握在手上，而且只有启动和关闭功能，操作简单的遥控器。这一细节突现三星产品的人性化设计理念。产品的最终消费者是人，如果企业只是研究市场开发产品而不考虑消费者的需求，这个产品就无法打动消费者。

　　第三，用人之道。在用人方面他使用了“败者复活”术，三星电子的尹钟龙、现在韩国的国会议员南宫皙等都曾经离开三星，但是后来又被李健熙招回得到重用。三星电子的成功说明了李用人策略的成功；他给予降级的三星成员以东山再起的机会，同时积极地吸纳国外的人才、重视设计人才；旨在改变韩国公司作息时间的7－4制，给了员工更多的业余时间去“充电”学习；重视新进员工的培训，为他们进行27天26夜的密集训练、600多项内容的网上教育等在职教育，而重视对新员工的培训奠定了三星成功的基础。

　　相较而言：我们可以考虑中国有几个企业可以再重新雇佣曾经出走的员工？

　　第四，吸取他人之长。李健熙鼓励公司员工使用其他品牌的电器以取他人之长。他自己的家里也是一个电子产品实验室，公司的新产品和其他对手公司的产品，他总会在第一时间试用，以保持和时代同步，并不断吸取同行的优点。

　　第五，危机意识。难得的是：李健熙能始终保持头脑的清醒，时时提醒三星的员工不要安于现状。他不满足于韩国第一，因此实现了三星的国际地位。他打造了三星重视趋势创造及避免安于既有成就的企业文化。不被胜利冲昏，保持危机意识也是他成功的要素之一。

　　第六，重视对社会的回报。李健熙是韩国的首富，他用三星创造的财富回馈社会。三星建托儿所及敬老院，他还希望在老人与女性福利，以及减少交通事故等方面为社会多做贡献。三星以美国退休者协会等为对象进行标杆学习，规划“退休者重建计划”，以老年阶层为对象，为了让他们能再度投入经济活动而介绍工作、进行教育等。成功的企业家要有感恩的心，在自己能力范围内多做有益社会的事情。

　　“伟大”的第三部曲

　　吉姆·克林斯研究美国的企业时，他希望找到伟大的企业发展三部曲，他只找到一个———这个企业就是IBM。看过这本书，你会发现三星和IBM有很多相似之处。沃森之于IBM相当于李秉喆之于三星，李秉喆的严格与沃森极为相似，而李健熙就犹如小沃森，当年小沃森上任被外界普遍不看好，然而正是他带领IBM实现了600亿的突破，而李健熙也是在嘘声阵阵中登上三星舞台，又是他点亮了三星这家璀璨的明星企业。如果说两者有什么根本的不同，那只能说三星是亚洲的企业。“三部曲”的完成，目前看来还是会在李健熙处于半退休状态后由子承父业来完成，而不像IBM那样可以用“空降兵”来解救。

　　也许，三星的第三部曲可能会很快展开，这又是吸引我们积极关注的原因，三星是否在李健熙的新经营的改革下，消除“管理真空”，我对三星的下一步拭目以待。

　　三星是一个正在进行式的企业，它一直处在变革之中。2004年，67岁的李健熙并不满足于已有的成绩，提出要把三星建设成为21世纪最受人尊敬的企业，作为亚洲企业家纷纷效仿的对象，他无疑已经突破了自我。

　　正如IBM成为中国企业学习的标杆一样，三星也是我们可以学习借鉴的标杆，更具有指导意义的是，三星作为亚洲企业的典范所展示的作用会更加贴近中国本土企业的具体情况。

　　我们常常听到中国企业和中国的企业家辩解说很多外来的思想到了中国后水土不服，欧美企业的成功经验我们无法学习，那么今天我们有了一个可以借鉴的亚洲典范：李健熙以及他带领的三星所创造的行业神话。我们承认亚洲的企业由于特殊的背景，企业家往往会在技术之外付出很大的努力和心血，而李健熙的成功也代表了部分亚洲企业家的成功，在书中他的亚洲特色的经营之道触动了我，而这些成功之道是中国企业家可以拿来一用的方法。

　　柯林斯曾经说过：几乎每一个人都可以担任建立杰出企业组织的主角。我期待中国也有企业家，像李健熙一样：倾注财产、名誉和生命，竭尽全力将企业发展成为世界一流企业。

　　　　(作者系华南理工大学工商管理学院副院长)