被打上“中国烙印”的直销模式，其核心就是“单层次”。这对于美国安利来说，意味着必须推翻沿用了40多年的“多层次”模式，才能在中国直销业站稳脚跟。

　　在9月初的媒体交流会上，安利公司中国掌门人郑李锦芬就直言，“请给安利(中国)时间来和美国总部沟通”，因为“安利的新模式不但要获得经销商支持，更重要的是要取得总部和安利国际投资者的支持”。

　　可见当自家沿用多年的“多层次模式”碰上中国法规，美国安利正面临着一场“中国直销”的退让选择。

　　首次转型：巧妙规避了政策风险又拓展了业务空间

　　变化还是撤退，曾经是直销法出台前后人们对直销跨国公司议论最多的话题。

　　但直销法出台后，直销跨国公司没有一家离开中国，而是选择了改变策略进行本土化经营。因此，讨论的焦点变成了变化后的跨国公司，是否已面目全非？

　　作为直销行业的领衔军，安利一直在遭受着这样的质问。

　　今年4月1日，79岁的安利创始人理查·狄维士飞赴广州参加安利的十周年庆典时提道：“在美国，许多人问我：中国那个安利还像安利吗？我们都不认识了！”而行内也有一种说法就是，“离开了多层次直销，安利也就不再是安利了。”

　　实际上，在1998年，安利就首度变身。当年，安利把一直颇为自豪的海外模式引入中国，原本以为可以直接复制“美国模式”，谁知一纸突如其来的“禁传令”破坏了安利的美梦，其摇身一变，成为以“店铺销售+雇佣推销员”模式的转型公司。

　　这样的转型，意味着安利(中国)用着一种异于美国总部的传统模式进行经营。为了顺应中国政府的要求，安利(中国)放弃了其在全球80多个国家和地区惯用的直销模式，首次转型。

　　这种具有中国特色的“店铺销售+雇佣推销员”模式，反而为安利(中国)带来了比以前更大的生存空间，因为店铺成为公司的信誉标志和保障，而店铺销售也扩大了安利(中国)经营的透明度，这样的模式既免除了“传销”的嫌疑，又能继续开展销售业务，安利(中国)在十家国家批准转型的直销企业中，无疑是活得最滋润的。

　　所以业内外专家大多认为安利(中国)的这次转型，是巧妙规避政策监管与自身运作结合的成功典范。而安利创始人理查·狄维士在十周年的庆典上，对这段转型也进行了高度评价：“店铺+雇佣推销员是安利成立45年来前所未有的革命。”

　　首度变身，无论是直销行业内部，还是美国总部，持的都是赞赏的态度。

　　但是，安利一直没有放弃“多层次”的梦想，即使转型，也始终坚持不懈地对政府进行公关。所以，第一次的转型更多地被认为是“权宜之计”，这个跨国公司的野心仍然锁定“美国模式”，因为只有那一套模式，“才能体现直销的核心价值所在”。

　　二度变身：“美国模式”的彻底告别？

　　随着9月2日国务院颁布《直销管理条例》和《禁止传销条例》，“单层次”模式的定调已经彻底堵住了“多层次”的致富通路。这意味着安利的“美国模式”梦至少在近几年已经没有生存机会，安利面临再度变身。

　　此时的安利其实是焦虑的。当“美国模式”落为空想，《直销管理条例》又即将正式生效之时，安利正处于一个“多层次”模式被否定，新方案还“待产”的阵痛期。

　　对比美国总部，安利在奖金拨付比例、产品定价、计酬制度等方面都要作出调整，安利能否在这场“变异”中游刃有余，恐怕还是未知数。

　　郑李锦芬在媒体交流会上称要给安利时间，除了给设计方案留有时间之外，也要给和总部之间的沟通留出时间。郑李锦芬称一个月后会给出具体的整改方案，安利的“中国变脸”是否能取悦美国总部，相信这段时间就是艰难的磨合期。

　　整改意味着新变化，这样的变化将给安利及安利(中国)带来什么，业内人士都在密切关注。今年4月雅芳出现的经销商“逼宫事件”，已经足以给安利敲响警钟：周围危机四伏，决策者不得掉以轻心。

　　而此时，不光多达18万的营销人员在焦急地等待安利的新政策，安利的美国总部，也对这份新的调整方案寄予了厚望。所以，郑李锦芬在媒体的穷追猛打之下仍然三缄其口，一再强调这份方案不光要给营销人员一个满意的答复，更是要给总部和投资者一个谨慎而周全的交代。

　　相比起第一次转型的“权宜之计”，这次的改变对于美国安利，可谓是从观念上到操作上，都是一次大的挑战。

　　现任安利全球总裁的德·狄维士说：“我充分理解中国政府在对待直销问题上审慎、循序渐进的态度，直销法出台后，安利(中国)将根据相关规定对策略做必要的调整。”

　　德·狄维士对“调整”明确的支持是郑李锦芬的坚实后盾，但如果真是要抛弃“美国模式”，则意味着安利有可能出现大批团队的流失及营销人员热情下降等情况。这些现象对于安利来说，都是很严重的。

　　可见，二度变身的安利(中国)有着比第一次更大的压力，中国作为安利全球最大的市场，安利(中国)一举一动都牵扯着总部的神经。

　　业内人士都知道，在国际上，直销里面最有魅力及核心竞争力的就是多层次模式。而在中国的后立法时代，跨国企业要取得直销资格，无疑就要放弃海外的“多层次”，转而培养中国的新模式。其中付出的代价，就是原有积累多年的团队面临分崩离析，失去“团队计酬”魅力的营销模式使每个推销员由“推销梦想”回归到“推销产品”。

　　就安利来说，改变是残酷的。8万的经销商，原本拥有“团队计酬”的权利。而今获得最新的信息则是，安利公司支付给经销商的报酬，“将通过其在市场推广、产品销售、品牌建设所做的工作质量及达到的效果来计算。”也就是说，现行的经销商和传统的并无差别，经销商以往对推销员培训的职能，也将被安利公司收回，由公司直接来管理和培训。

　　截止到8月31日，2005年安利的中国市场营业额达到了20多亿美元，与去年基本持平并略有微升。由此看来，近一年中立法的影响和市场调整对安利影响并不大。郑李锦芬也表示，即使业绩下降10%，也可算作与去年业绩持平。但其他企业，不知是否有此好戏可唱。

　　现在安利在作出整改，如新等企业也在相应作出微调。有专家称直销跨国巨头现在尽快要做的是，从以往的旧模式里跳出来，然后尽快设计出一套新模式来安抚营销人员，这样才能在《直销管理条例》正式生效之前，稳定直销队伍，保持平稳过渡。