为什么要成立报业集团？报业集团的管理体制应该是什么样的？成立报业集团后有什么实质性变化？对这些根本问题，中国报业的高层管理人士近十年来一直感到困惑，也从未停止在实践中进行探索。全国文化体制改革试点工作对报业集团提出的首项任务就是宣传和经营“两分开”，对此，不少报人问：为什么实行“两分开”？不造成扯皮吗？不削弱创收积极性吗？这些问题，实际上是从上述根本问题上生发出来的。老问题、新问题，其实都是报业集团的体制问题。在全国文化体制改革试点工作中，各有关方面应齐心协力从理论和实践的结合上解决问题，创新体制，促进发展。

　　制度分三个层次

　　概念不清，没办法研讨问题。我们必须首先弄清楚报业集团的体制概念含义，那就应弄清楚一般的体制概念含义：要弄清楚一般的体制概念含义，就应弄清楚制度概念含义。
　　制度，可分为三个层次：根本制度、体制制度和具体制度。根本制度属宏观层次，是指人类社会在一定历史条件下形成的政治、经济、文化等方面的体系，如封建宗法制度、资本主义制度、社会主义制度等；体制制度属中观层次，可以是某些社会分系统方面的制度，如政治体制、经济体制、文化体制等，也可以是国家机关、企业、事业单位整体意义上的组织制度，如领导体制、学校体制等；具体制度属微观层次，是指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，如财务制度、工作制度等。
　　报业集团作为以办报为主业、以事业法人为主体的多法人联合体，作为一个具体组织，无论规模多大，相对于整个社会来说亦应属微观层次。但是，从其组织所具有的整体性、系统性而言，在组织设计、组织管理中，也可使用“体制”的概念，如说报业集团的领导体制、管理体制等。我们习惯所说“报业集团的体制改革”，实际是专指报业集团的组织制度变革，是从整体意义上进行组织形式即存在方式的变革。

　　报业集团是个复合体

　　我国现有报业集团，绝大多数是以省、市党委机关报为龙头组建的，其性质是党的喉舌，是党的生命的一部分。因此，省、市党委首先把报业集团作为党委的一个工作部门来对待。从这个意义上来说，报业集团具有党委机关性质。
　　报业集团以办报为主，目前一般有10家左右的报纸。报纸具有鲜明的政治属性，担负着正确引导舆论的重任，直接关系到国民素质的提高、社会的稳定、国家的安全，具有很强的公益性质，所以，从战争年代到改革开放前，都是党和政府出钱来办，至今还有部分党报仍实行差额拨款办法。鉴于这种情况，国家把报社定为公益性事业单位，报纸一般都登记为事业法人。报纸是报业集团的主体，因此报业集团被中央确定为事业性质，就是理所当然的了。
　　改革开放以来，报纸从做广告开始，逐渐扩大报业经营，上世纪90年代以来一般都办了些经济实体。随着经营总收入的提高，许多报社相继“断奶”，不再吃财政饭了，而且有些经济实力很快壮大到相当可观的程度。既有报业经济，就有经营组织——企业，凡成立报业集团的，原来报社或多或少总有那么一些公司。这种状况说明，报业集团虽然是事业性质，但又有部分企业，当然不同于企业集团，但确有部分企业属性。
　　综上所述，我国的报业集团可以说是兼有机关、事业、企业特点的复合体，是多法人联合组成的事业性质的报业集团。
　　“复合体”不同于单体，其突出特征是复杂性，因复杂而管理的难度很大。“从数学上说，数字3意味着复杂性；在天体中，二体相互作用性态良好，三体相互作用多灾多难；汉字中三人成‘众’，就演变出‘三个和尚没水吃’，‘三个臭皮匠，顶个诸葛亮’。”(《混沌大世界》，P414)报业集团以事业为本，又是机关，又有企业，从哲学意义上来说，也可看作三个矛盾过程，每个过程都是个复杂的矛盾系统，三个矛盾系统之间的大小矛盾又是相互关联的。这些矛盾组合而成的复合体，其复杂程度大大高于单纯的机关单位、单纯的事业单位、单纯的企业单位，也大大高于三者的简单相加，其管理的难度，只有报业集团的老总们尝尽酸甜苦辣方能换得个心知肚明，而局外人很难体味得到，他们光闹明白集团内部错综复杂的结构关系都是件很伤脑筋的事。

　　所谓“麻袋装土豆”

　　有人讥讽我们组建报业集团是“翻牌”，是“麻袋装土豆”，成立报业集团没什么实质性变化。我认为这种善意的讥讽不无道理，凡新组建的报业集团基本都存在这个问题。然而我的观点是：“麻袋”未必不可以“装土豆”，但肯定不能老装下去。
　　我们是在什么背景下组建报业集团的呢？在改革开放大潮的推动下，省委、市委机关报根据市场需求，面对不同的读者群，逐渐办起了系列子报刊。在市场发育尚不完全的情况下，其广告、发行难以实行代理制，所办各报刊基本都是宣传、发行、广告“三位一体”，和社会上的单体报刊没什么差别。这些系列报刊，也可以比作一堆“土豆”，“土豆”成了堆，报刊形成了系列，事实上就是个报业集团了，台湾大概是叫做“报系”的，我们把原来报社牌子翻过来叫集团，没什么不可以的，若谁叫我们“翻牌公司”，大可不必在意。
　　这种“麻袋装土豆”式的管理模式，从全球的视角来看，它曾是企业发展史上一种备受推崇的先进管理模式，只是随着时代的变迁，后来被新的模式取代了。通用汽车公司是20世纪美国强大企业的象征。它之所以能取得这样的成就，在很大程度上要归功于斯隆。20年代早期斯隆继任通用汽车公司总裁时，汽车市场是福特汽车公司的天下。斯隆认为通用公司不能模仿福特的大批量生产的流水线方式，于是他就来了个“麻袋装土豆”，在公司内“装”了8个分割的单位：5个汽车生产单位和3个零部件单位。这些单位是半自主的，每个单位都对自己的业务负责，在自己的专业领域里维持市场占有率和赢利；它们有自己的设计、生产、销售部门，同时公司有一个专门负责监督的机构，监督这8个单位的政策和财务。斯隆最大胆的创新之处在于，零件单位的产品不仅销售给通用汽车集团内的公司，还销售给集团以外的公司。
　　斯隆把这种组织形式称为“联邦分权制”，又称多单元公司。当时许多权威人士评论：分权式多单元的组织既能扩大规模和保持产品的多元性，又能超越按职能分工进行组织的局限性，这可能是最好的行政组织创新的方式，这种方式替代了传统的职能分工组织。
　　分权组织在20世纪60年代、70年代得到了大发展。1950年，美国《财富》杂志所列的500强企业中只有20%是分权组织，而到1970年这个比例增加到了80%。哈佛大学教授钱德勒在其经典著作《战略与结构》中，认为多单元组织最大的优点是：“它改变了企业高级领导人的责任，使他们从具体业务中解脱出来，给他们时间、信息，让他们从心里上能投入企业的长期规划和评估工作。”
　　然而，随着组织规模的不断扩大和时间的累积，斯隆组织模式的缺陷也逐渐暴露出来。一方面，斯隆组织模式只期望第一线的经理人在现有的责任范围内争取高绩效，上级光凭眼前的利润和市场占有率来评估他们的绩效，这样就导致经理人不会去主动寻找新的商机，只是固守在组织图表定好的产品或范围里；另一方面，由于有活力的新发展多半都是从小规模的新业务开始的，不可能在负担了巨额管理费用之后还带来高利润，但没有高利润就无法向总公司交代，这就导致经理人不会对创新项目做出财力和人力资源方面的投入。于是公司的专业知识和技能渐渐过时落伍，与迅速变化的环境脱节，极大地限制了公司的发展。到20世纪末，许多分权组织已纷纷转型，不断创造新的组织模式。

　　来一次“组织再造”

　　企业界公司组织结构的变化过程，给我们的启示是：组建报业集团，就是要改变“麻袋装土豆”即企业界所谓“联邦分权制”结构模式，来个“组织再造”，更好地发挥整体优势，更好地完成报业集团的任务、目标。
　　“麻袋装土豆”的报刊组合方式，好处是每个报刊都是宣传、发行、广告“三位一体”，颇具独立意识、竞争意识，在市场化运作中进退自如，适应性较强。如此这般，为什么组建集团后还要进行组织再造呢？因为社会主义市场经济体制已基本建立起来，报业市场越来越红火，报刊的市场竞争开始从“单打”向“团体赛”转变，集团化整体优势越来越重要，而“麻袋装土豆”的结构模式越来越不适应，其诸多弊端日益显现：第一，因集团各报刊独立性强，更容易受利益驱动，往往过于追求卖点，在舆论导向上屡出差错；第二，因其独立性强，本位主义、分散主义倾向严重，集团统一协调的难度很大；第三，因其独立性强，“麻雀虽小五脏俱全”，致使集团内部结构重叠，人浮于事，总体上管理成本高，造成人、财、物力的浪费；第四，因其独立性强，更容易“小富即安”，老守田园，缺乏张力，妨碍创新发展。要革除这些弊端，就必须改变报业集团单体报刊简单叠加的组织模式，来一次组织再造，从“物理变化”到“化学变化”，把“联合舰队”变成捕捞、加工、运输、服务等专业化分工协作的大型“远洋捕捞船队”。

　　“两分开”是体制创新的突破口

　　报业集团要进行组织再造，从“物理变化”到“化学变化”，从“联合舰队”到“远洋捕捞船队”，是一项浩大的整体性工程。从哪儿入手呢？在全国文化体制改革试点工作会议上，刘云山部长对报业集团提出了四项任务，第一项就是“对新闻媒体的宣传、经营业务进行科学划分，实现宣传与经营两分开，抓好宣传，搞活经营”。我理解，“两分开”既是试点工作的首要任务，也是报业集团体制创新的突破口。
　　之所以选择“两分开”作为突破口，主要是由组织机构设计的条块结合原则和任务目标原则决定的。
　　条块结合原则。“条”有利于整体的联系和统一，“块”有利于局部内部的联系和发展。过于强调“条”，不利于各局部的发展；过于强调“块”，则不利于整体的统一性。条块结合原则，对各类组织设计同样适用。作为还是“麻袋装土豆”的报业集团来说，事实上是有点太“块”了，要予以矫正，就要强调“条”。何谓“条”？系统之谓也。按报业集团的基本业务划分，应该是两大系统，一是宣传，二是经营。宣传、经营若老统一于一个个“土豆”里，集团总体上成不了系统，以上列举的种种弊端就不可能革除，报业集团就不会发生质的变化。
　　任务目标原则。任务目标是目的，设置机构是手段；任务目标是组织机构设置的出发点和归宿。报业集团的根本任务是什么？坚持正确舆论导向。宣传、经营混在一块，宣传的精力难以集中，经营的利益驱动还容易直接干扰舆论导向，因此可以说，“两分开”最根本的目的就是要保证坚持正确舆论导向，另一方面，报纸办好了，导向正确，读者喜欢，那么赢得了读者也就赢得了市场，市场份额大，自然广告就多，如此就能实现刘云山部长提出的“抓好宣传，搞活经营”的目标。

　　一加一能够大于二

　　所谓“两分开”，实际就是把发行、广告等经营业务、机构和人员从“小而全”的主报和子报刊中剥离出去，统一组建若干经营性专业公司。
这种初步的“两分开”，说起来简单，做起来难。阻力在于思想顾虑太重。因此，“两分开”的过程，实际是个在解放思想中统一思想的过程。
　　“经营业务、机构和人员从报刊中剥离出去了，宣传、经营两张皮，互相推诿，互相埋怨，互相指责，两方面都消极了怎么办？”这是最主要的思想顾虑。要消除顾虑，防止消极，一要狠抓思想教育，树立整体优化意识。必须明确集团化管理追求的是整体优化。系统论的整体性原理告诉我们，整体功能不等于各部分功能的简单相加，要素优不等于整体优。整体效益，关键在于各部分的协调、配合。协调得好，整体绩效就会放大，使一加一大于二。二要处理好利益关系，实现“双赢”。《第四次浪潮》里关于地狱和天堂的一则寓言很能说明问题。地狱里的景象惨不忍睹，个个面黄肌瘦，在“死亡”线上挣扎。出人意料的是，地狱里的食品非常丰盛。但有一条法规非常残酷：必须用勺进食，而勺柄长得出奇，是手臂长的三倍，因此谁也无法享用这些食品。天堂里的食品与地狱里的一样丰盛，法规条款也完全相同，然而不同的是天堂里的人都为对方喂饭，因此个个都吃得白白胖胖，神采飞扬。故事告诉我们：让你好，我才好；协作力就是生产力、竞争力。在“双赢”原理指导下，宣传、经营建立起科学的利益机制，结成利益共同体，就会调动两方面的积极性，保证实现一加一大于二的整体效应。当然，任何改革都得讲条件。若员工的团队精神、组织的和谐程度、领导的协调能力等状况很差，“两分开”又操之过急，也可能出现扯皮乱套的恶果。这当然首先是条件问题，也有条件尚可而操作节奏存在问题，但不管怎样，都不可因此而否定“两分开”的必要性和重要性，否定一加一大于二的现实可能性。

　　党委核心领导的体制保证

　　“两分开”之后，党委如何加强对宣传和经营的领导？如何从体制上保证党委的核心领导作用？这是在深化“两分开”改革过程中必须重点解决好的重大原则问题。
　　第一，建立健全集团编委会和各媒体编委会，形成坚强有力的新闻宣传组织指挥系统。集团编委会主要由集团党委成员组成。集团总编辑也是主报总编辑，集团几位副总编辑同时兼任主报副总编辑。其他子报刊和网站、出版社，都建立总编、副总编为主要成员的编委会。集团编委会和各媒体编委会，是领导与被领导的上下级行政关系，共同组成集团党委领导下的新闻宣传组织指挥系统。
　　第二，理顺党委和法人治理结构的关系，加强党委对报业经营方面母子公司系统的领导。把集团党委和集团母公司的董事会一致起来，党委书记是董事长，其他党委常委都是董事。董事会按《公司法》行使好董事会的权力，承担国有资产保值增值任务。
　　第三，组建集团社委会，加强整体协调和管理。社委会是集团党委下设的高层行政管理机构，执行党委决议，协调集团的整体行为，调动集团各职能部门和相关方面人员，解决一些带综合性的重大问题。社委会由集团董事长、总编辑、总经理、纪委书记(可分别任主任、副主任、秘书长)和从各系统中层领导中选拔的威信高、能力强的社委会委员组成。党委要对社委会的管理职权作出明确的规定。
　　第四，通过建立健全以上组织结构，形成以党委为龙头的一个管理中心(社委会)和三条垂直的组织指挥系统：一是党组织系统，二是宣传业务组织系统，三是经营业务组织系统。一个管理中心(社委会)和三个系统的最高领导和决策机构是集团党委，这样就有利于从体制上保证党委发挥核心领导作用。

　　建立监事会并发挥好作用

　　要按中央要求申请省委宣传部商组织部和新闻出版局依法委派集团监事，对贯彻党和国家的方针政策、宣传导向、经营状况实行监督。各支柱公司的监事会则由母公司董事会(即党委会)委派。要制定监事会章程，明确责任，尤其对日常经管活动要实行严格及时的检查和监督，把某些违规、违纪、违法行为消灭在萌芽状态。同时，进一步整合集团纪检、监察、监事、人事、审计、财务、法律等部门，形成以纪委为龙头、人员统一调配、问题分类处置的大监督体系，使集团从整体上形成决策、执行、监督“三分制”管理体制。

　　大同与小异

　　报业集团是个复合体，复合体意味着结构和管理的复杂性。越复杂越需要坚持原则。报业集团不管体制如何创新，新闻媒体党和人民喉舌的性质不能变，党管媒体不能变，党管干部不能变，正确的舆论导向不能变。在共同坚持四项原则的前提下，像世界上没有两片完全相同的叶子一样，各报业集团在体制创新上不可能也不应该绝对相同。百花可以齐放，大同可有小异。在共同原则下同一性态势必有多种样式表现，如此既符合自身发展实际，彼此又相得益彰。
　　愿全国各报业集团朝着同一个方向，坚持共同原则，在体制创新上演奏出世纪之初雄伟壮丽的交响乐章。
　　(作者系大众报业集团党委书记、董事长：徐熙玉)

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