2002年全省报业财务论文一等奖

    财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部成立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本、提高资金使用效益的机构，其性质有些类似内部银行，主要着眼于为企业集团的整体和长远利益服务。
    一、建立企业集团结算中心的合法性
    建立报业集团结算中心首先所涉及的重要问题是结算中心的合法性问题。
    由于结算中心具有类似于银行的结算功能、信贷功能，而根据国家有关规定非金融经济实体是不能进行信贷融资的。对于结算中心，人民银行没有明文规定不许搞，一般来讲，属于集团公司内全部控股的子公司，基本上是允许搞内部结算中心，但不许对外营业。财政部１９９７年发布的《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》指出：“有条件的企业要逐步建立资金结算中心”。而且从人民银行对另外一种集团公司货币资金控制模式——财务公司的支持（２０００年《财务公司管理办法》颂布，扩大财务公司投资职能，使之成为资本、货币市场上的一支重要力量，并且在２００２年７月，央行官员指出要“鼓励财务公司业务创新，促进全国财务公司的发展。”）来看，人民银行对结算中心的发展应该持支持的态度。所以，重在内部资金管理、融资的结算中心是国家政策所允许的。
    由于报业市场的特殊性，目前各报业集团资本情况比较单一，集团内如印刷、发行等部门及成立的各子公司多为集团控股，所以，成立旨在服务报业集团内部结算中心在政策面上是可行的。
    二、结算中心的投入及对资金管理集中程度
    １、人员配备。基本编制为３人，其中主任１人，银行业务主管１人，现金业务主管１人。成立结算中心，避免了各部门单独与银行的接触，简化了各部门出纳的工作，所以不一定非要增加相应人员，可以通过集团财务部门内部挖潜，实现人员配备。
    ２、计算机硬、软件。基本配置是：ＰＣ机３－４台，服务器一台，打印机一台，结算中心专用软件一套。
    要求由服务器、ＰＣ机和打印机组成小型局域网，实现数据共享，并能与外部（主要是网上银行）联网。根据结算中心数据处理的实际情况，硬件要求不需太高，服务器在３万元左右、ＰＣ机选用每台６０００－７０００元的主流机型即可，打印机５０００元以下，结算中心专用软件可由专业软件公司提供，费用约为３万元。
    此外，需印制内部结算凭证若干，如内部结算专用的现金支票、转账支票、进账单、收付款通知单、退票通知单等，约需资金１０００元。
    以上共需资金约９万元，如有可能，可考虑采取与银行共建的方式，争取由银行提供部分设备，节省报业集团资金投入。
    结算中心这种资金控制模式要求报业集团内部各部门和大多数子公司都在结算中心开设账户，结算中心自制结算单据、自设结算程序，集团内各部门资金收入、支出均需要通过结算中心，透明度较高。但这需要有畅通的信息渠道和有效的控制监督手段，适用于集团中各部门地理位置比较集中，各部门之间关系密切，集团对内部部门的管理权和决策权如投资权、资产处置权、权益分配权以及人事权等都能有效控制的情况，我国各报业集团资本结构单一，且业务全部或大多集中在某个中心城市，外地经济单位较少，符合以上条件，因此建立结算中心对报业集团不存在资金管理上的困难。
    三、集团结算中心的功能
    一般地说，报业集团财务结算中心与其他企业集团财务结算中心一样，都具备以下基本功能：
    １、内部结算功能。这是结算中心最基本的功能，报业集团结算中心为集团内部各部门办理各项结算业务，将以往各部门单独与银行业务接触改为由结算中心统一与银行接触，并可争取银行上门服务，方便各部门结算，提高财务工作效率。
    ２、内部融通功能。结算中心以吸收存款的方式把集团内各部门暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的部门，从而实现集团内资金相互调剂余缺。结算中心通过协助资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与二级部门的管理，强化了资本经营。
    ３、内部监控功能。报业集团分支部门和子公司较多，组织层次复杂，管理链条长，依靠现有资金管理模式，集团决策部门难以及时、准确掌握各部门资金使用状况和集团资金余额。建立结算中心，使集团内各部门的资金收付都通过结算中心办理，该结算中心对各部门进出资金的合规性、安全性和效益性进行审查，对资金的流向、使用可以根据结算中心章程加以审查，核对相应的计划、合同、确保资金合理使用，从而使集团内各部门的资金运作完全置于集团的监控之下，有效地监控集团内各级部门的经营运作，尤其是资金动作，确保其经营行为规范、安全和高效。
    另外，成立结算中心，由于银行存款核算方法的改变，结算中心工作人员可以充分利用结算中心的信息资源，及时、全面地反映集团的资金状况，向集团决策部门提供资金信息，甚至可以每日提供较为详细准确的资金节余情况，从而使集团决策更加科学、准确。
    ４、增收节支功能。结算中心通过集团内部资金融通，盘活了闲置资金，降低了集团平时保持的总现金资产，在同等投资和生产规模情况下，对银行的资金需求减少了，从而降低了因对外借款而支付的利息，减低了高负债经营的危险，增强了企业的活力，提高了经济效益。另一方面，目前银行对各部门单独开设的银行账户上的存款是以活期存款利率计息，而结算中心统一经营集团内部存款业务，有可能争取到以高于活期存款利率的优惠利率计息，以低于银行贷款的利率为集团提供贷款，这样对集团来说会形成一笔可观的收入。
    另外，日常的银行结算业务由专人统一办理，并可争取银行上门服务，节约人工费用和交通费用。
    ５、扩大信用功能。结算中心丰富了报业集团的融资渠道。能否从银行获得信贷，最根本问题是企业的还本付息能力如何。一般地说，集团内各部门的发展是不平衡的，有的部门经济效益好，比较容易获得商业银行的贷款；而有的部门经济实力弱，财务状况差，难以得到商业银行的支持，这种状况在很大程度上影响了集团内各部门的平衡发展和集团整体实力的提高。成立财务结算中心后，集团内各部门不再单独与银行发生信贷关系，而是财务结算中心以一个户头集中对银行，作为集团的经济实力、社会影响、以及政府的支持，银行不用担心其偿还能力，从而扩大了集团的对外信用，集团可以较容易地从银行获得融资。
    四、结算中心运行中存在的问题
    尽管企业集团结算中心有许多功能，并在一些企业集团获得了成功，取得了一定的经验，但同时也暴露出不少不容忽视、亟待解决的问题。
    １、行政干预较多，贷款管理较弱。结算中心不同于商业银行，它作为企业集团的直属职能部门受制于集团的领导。银行实行资产风险管理，对贷款的审查极为严格，而结算中心放贷由集团领导决定，极少考虑其资产状况，贷款用途和效益回报，既不用担保，也不用抵押。有的从财务结算中心借来的款项直接用于归还银行贷款利息，从借款之日起就没打算将来要还，使财务结算中心成为子公司归还银行利息的代理人。这样一来，当集团内部单位资金周转不灵、经营状况不好时，使结算中心资金回笼困难，影响其他存款单位的正常用款需要，打击了存款单位积极性，如此恶性循环，甚至将整个集团拖垮。
    ２、对结算中心的考核与评价存在困难。结算中心在集团中不仅要完全与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能，还应该是企业管理中一个重要组成部分，应该为集团的管理决策提供更多有用的信息。而目前大多数企业集团所实行的结算中心管理制度不能充分调动结算中心的积极性，不能充分利用结算中心的信息资源，为企业管理者提供决策服务，同时对它自身工作的监督也未建立应有的程序。
    ３、小集团利益思想使工作中阻力较大。企业集团的财务结算中心肩负着管理部门的监控职能，但有些二级公司怕置于集团的监控之下或是对结算中心缺乏信任，仍将少量资金留于商业银行，以维护自身利益的需要，这部分体外循环的资金，使集团下达的命令贯彻不彻底，影响集团的整体利益。
    五、完善企业集团财务结算中心的一些措施
    1、加强内部管理，确定科学的管理体制。企业集团对结算中心进行独立核算，单独考核，贷款由结算中心主任负责，出了问题由结算中心领导负责，对取得成绩的，给予适当奖励，对结算中心的管理做到责、权、利相结合。对结算中心工作业绩的考核不仅考察资金管理调度的经济效益指标，还应考察对内服务的效率与质量，考察它对企业集团控制与决策的支持程度与水平，这样不仅可以激励结算中心更努力地工作，而且有利于结算中心工作水平的提高。
    2、控制结算中心贷款规模，实行风险管理。结算中心的职能主要是代银行结算职能，同时还要向内部各单位行使贷款职能。贷款管理是银行管理制度中的一项重要内容。结算中心贷款管理是企业集团为降低外部融资费用与财务风险而进行的内部融资行为，贷款的使用不能简单根据集团内部单位是否有偿还能力来决定是否贷款。商业银行贷款是以偿还能力为原则决定是否贷款，以避免不良贷款，而结算中心贷款应该服务企业集团的总目标，体现企业集团的决策意图。一方面结算中心贷款应该向经营良好的内部单位倾斜，以鼓励其不断提高经济效益；另一方面，结算中心还要帮助亏损部门渡过难关，给其一定的扶持资金，这是结算中心贷款所应遵循的基本原则。
    结算中心贷款虽然不能等同于商业银行贷款，但可以借鉴商业银行贷款管理中的一些做法。结算中心在贷款时必须认真审验，对符合企业集团发展目标、效益前景看好的项目可以优惠贷款，如果提前还贷还可以降低贷款利率；如果不能按时还贷，要加收利息，并追究结算中心放贷人的责任。同时严格控制结算中心贷款规模，根据结算中心吸收的存款、可动用流动资金的状况来决定贷款规模。
　　3.建立对结算中心的日常监督程序
　　由于结算中心既是企业集团的直属职能部门，具有管理资金的职能，又是独立核算、自负盈亏的非法人单位，具有经营资金的职能。因此应当建立对结算中心日常监督程序。从时间上，做到定期审计与不定期审计相结合。制度审计是检查制度和执行的业务程序中是否存在问题和有待改进的方面；经营审计是检查其经营过程业务处理的合规、合法和起初，以及责任目标的完成情况。通过这些方面的审计，促进结算中心改善经营管理，提高经济效益，杜绝日常经营中的“人情”因素，避免结算中心成为企业的小金库。
　　4.提高结算中心的服务层次。结算中心不能仅仅满足于完成结算、信贷、出纳等工作，还应充分利用结算中心信息资源，及时向集团领导提供资金信息。结算中心人员应提高自身业务素质，深入各内部单位调查研究，了解其经营状况，及时向领导汇报有关的资金信息，如每日可动用的资金数额，各单位在结算中心的存款总额可动用资金占存款总额的百分比，各单位贷款、还款、利息归还情况等。

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