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一、动因
(一)转换运行机制 实现人事、财务、资源管理“三统一”
全国文化体制改革试点工作会议，对新闻媒体改革的具体任务，又作了进一步明确，即：实现宣传与经营两分开，抓好宣传，搞活经营。宣传是主业，经营是为宣传服务的。对已经组建集团的新闻单位，要进一步理顺领导体制，实行党委领导下的社委会(管委会、编委会)负责制。要以资产和业务为纽带，强化主报、主台、主业的龙头核心作用，加快内部整合，优化资源配置，转换运行机制，实现人事、财务、资源管理“三统一”。核心作用，内部整合，人事、财务、资源管理“三统一”等项任务的完成要靠转换运行机制和集中式管理。转换运行机制，要求报业树立新的财务理念——经济增加值(EVA)，报业经济的管理要成为统一完整的整体。报业经济发展可以是多角化、多元化的多个层级，在经营管理上要推行一体化，把报业经营形成一个运行系统，要贴近市场规律按社会主义游戏规则运作，真正做到时刻关注市场、客户和竞争对手。以客户为中心的市场运作和管理机制，带动报业市场化的进程。报业经济进入市场，其经营管理策略要从增长导向型管理转向以价值导向型管理，价值导向型管理模式注重现金流、客户价值、经济增加值(或称价值链增值)。价值导向型一要注重长期价值的创造，二要注重资本效率和资本成本。价值导向型，要求报业经济转向价值链管理。价值链管理是从纵向一体化发展成为横向一体化，它以集中式管理模式为前提，定位在集团总体战略高度上，而不是集中在单个下属企业会计电算化和财务网络化上，价值链管理不仅强调集团的各个供应链环节间的分工、协作、专业化，更应强调集团总部对整个集团资源的监控与整合。所以受益的不仅仅是个个体，而是集团的群体。扩一步说已经从一个单一个体扩展到个体外部整个供应链上的供应商和客户。即，形成了一个价值链联盟，出现了多赢的结果。报业经营的财务目标也由利润最大化发展成为价值增值最大化，价值链管理已成为报业经营管理的核心内容。
(二)构筑核心能力 提高竞争力
转换运行机制不仅是文化体制改革的要求，也是报业自身存在与发展的迫切需要。因为报业竞争，促使报业管理者为不断探讨和尝试新的管理理念、管理方法，以求获得自身的竞争优势。也就是说形势迫使报业不断寻求新的经济增长点(即增值)。对报业集团来说，现在和未来发展都赖于构筑核心能力，核心能力是集团获得竞争优势的前提和基础。所谓核心能力是指集团在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机结合，是识别和提供竞争优势的知识体系。说到底就是创新能力(包括技术创新与管理创新)。创新是报业做大做强的不竭动力，创新是落实“三贴近”(贴近实际、贴近生活、贴近群众)要求，增强“两性”(实践性、针对性)“两力”(吸引力和感染力)。更加贴近以客户为中心的市场运作和改变管理机制，带动报业市场化的进程。只有具备了核心能力——创新能力，才能为报业经营开阔宽广空间，只有具备了核心能力——创新能力，报业集团才能在更广泛的市场地区、更多样化的产品和服务方面与竞争对手展开抗衡，并取得竞赛优势。
二、价值链管理
价值链概念是美国学者迈克·波特1985年在其所著的《竞争优势》中提出的。倡导运用价值链进行战略规划和管理，帮助企业构筑核心竞争力，以获取并维持竞争优势。价值链管理是基于价值观念的一种管理思想，它把企业的经营活动作为一个整体去管理，或者说是对企业增值链条的管理。它将企业业务活动过程描绘成一条价值链，将企业的经营活动分解为九项与战略性相关的价值活动：内部后勤、生产作业、外勤后勤、市场和营销、服务、采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。由于任何一项价值活动，都会对企业的价值链产生影响，使其形成相互关联的整体，并按照“链”的特征实施企业的业务流程，使得各项价值活动有机地整合起来，既使各环节相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力。这些相互联系的价值活动，形成一条珍珠般的项链——价值链，共同作用为集团企业创造利润，从而形成集团企业的价值链系统。
价值链管理是以价值链为基本工具，以横向一体化为战略，以实现企业价值最大化为导向，实现价值增值为目的。因此价值管理成为贯穿始终的主线，分别按照时间和空间两个维度，重新构建报业经济管理的框架——价值链管理。
财务管理，又可称价值链管理，财务管理是有效地培育与配置财务资源和公正地处理各种财务关系(企业和各方面的经济关系)，价值链管理，能够充分体现财务管理各项职能。
空间上，沿着报业经济的价值链分别向客户和供应商两端延伸并扩大经营管理范围，将劳动、资本、技术和管理多种生产要素都纳入管理的范围，使报业集团成为一个价值联盟单位，把范围扩大到参与集团价值创造的全部生产要素上，有利于实现为社会和集团创造价值增值最大化的目的，价值链管理将集团所有的经营活动作为一个整体进行管理，无需考虑下属企业间的法律界限。因为：报业集团是链主，报业集团作为链主随时对参与成员进行扶持并关心他们。对集团内部来说价值链的问题就是对不同部门和不同的人员进行价值链分析、价值创造和价值分配，要运用什么方法或者说按照什么游戏规则研究哪些是价值增值的环节。价值链管理能促进集团及其所属单位关注并管理增值链中真正的增值环节，共同促进集团价值的提高。
时间上，价值链管理如能形成一套完整的价值评估和价值衡量体系，并以信息系统的方式予以体现。这将对传统的管理方式有所改革与推进，使经营人员拓宽视野，站在价值管理的角度，以“增值为动力，管理出效益”的思路，做好集团事前的战略规划，控制好集团的增值环节，事中的企业价值链管理与控制，事后的经营绩效分析评价。进而有助于集团制定经营发展战略，保证企业的价值链能够合规、高效、有序运转。如此就为集团创造最大的价值增值，及其创造企业各方面利益相关者的共赢局面。
价值链管理把企业的流程看作是一个在社会范围内紧密连续的价值链，其中包括供应商、新闻采编、组版、报纸发行、广告销售、企业管理、以及公众信息服务的全过程，印刷厂、分销网络和客户(读者)等；同时将分布在各地所属企业间的内部分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、印务、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。如此就拆除了企业间的围墙，建立起一种企业内部和跨企业的协作；以此来追求和分享市场机会，并利用IT技术把过去分离的业务集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，实现了从生产领域到流通领域一步到位全业务过程管理和增值，增强了价值联盟内所有成员的市场竞争力。
三、价值链管理的内容
价值链管理的内容是指对企业完整的增值链条的管理，从报业集团来说，它的价值增值链管理的内容包括内外两个方面。内部包括：集团研发、采购、印刷、库存、广告销售、报纸发行等环节。外部包括供应者、客户(读者)；向上包括出资者、债权人，向下还要扩张到受资者和债务人。
从其增值环节说有企业内部价值链环，如采购链、印务(成本)链、发行链、广告链、服务链，对每个链要有一个链主，要把每一个链条进行细化，把没有价值增值的链环坚决砍掉。所以进行价值链管理，要在价值链分析基础上，融合现有战略管理和价值链学说的有关理论和方法，构建与重塑财务会计、投入产出(对价值创造过程中耗费的各种直接成本费用进行核算，以不同的价值流为成本核算对象)以及经营业务流程等。
从价值链管理能力方面说，要抓好价值基础管理。要非常清楚报业经营的哪个环节在创造价值，哪个环节在侵蚀价值。并且要细化哪些增值环节，为每一个经营单元或每条链描绘出其创造的价值和对方的投资水平。对经营单元作了价值分析后，要检查各个价值链，如：业务组合、客户组合或供应链等。还要对有限的资源分配何时注入或终止资源分配。
一个深化的价值基础管理系统，随着企业价值最大化这一概念转化为与每个人都密切相关的指标，集团的理财功能也发生质的变化；从传统的财务指标绩效评价到以价值为基础的经营业绩评价；从单个的利润目标到价值趋动因子目标；从对传统的职能部门进行管理到对价值中心进行管理；从历史成本财务信息系统到前瞻性的价值报告。
实施价值链管理能够实行集中的财务控制，充分利用IT将企业会计流程、财务开支、业务流程和管理流程的有机融合，并将所有流程融入信息技术环境，不进入系统就无法实现，将财会人员嵌入经营活动过程，保证信息采集、加工的实施性、完整性和有用性，在实际控制方法控制模式的配合下，充分发挥步步跟踪的财务控制的力度和质量，确保价值目标的实现。从实践中证明，控制的结果是：得控则强，失控则衰，无控则乱。
四、价值链管理的方法
价值链管理，要与IT行业紧密结合，利用IT的实时功能，靠信息技术实现。所以信息技术与会计核算(电算化软件)、财务管理软件(网络化)、全面预算管理以及企业资源计划(ERP)软件结合运用。并引入价值链管理软件。从管理思想、应用模型和技术手段三个方面构建集团管理平台。还可以按集团实际，选择需要的软件，如：供应链管理(SCM)、客户关系管理(CRM)、伙伴关系管理(PRM)、协同商务管理(CCM)、工作流管理、商业智能管理(BI)、集中采购管理(CPM)、企业应用门户(EAP)等若干子系统。以核心企业为中心，管理、优化并增值，从顾客、分销商、合作伙伴、核心企业到供应商的所有环节，实现供应链联盟业务协同、信息共享，集中管理，体现协同和多赢的商业目标，实现从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程管理和增值，增强了联盟内所有成员的市场竞争力。利用价值链管理，可以使营销和物流环节得以完善和优化，从而建立敏捷互动的市场反应与控制能力，全面提升客户和伙伴的满意度。
(一)价值链管理要建立统一的信息平台，通过平台实现价值链全程全社人员统一用户管理和认识，实现各个价值系统的集中和统一入口，通过可控制内部、单元技术，实现个性化的系统定制，形成一个统一的用户交互界面。实现数据交换的“枢纽”功能，根据管理和分析的需要，通过信息平台来实现不同业务系统的数据抽取和整合。同时，在统一的信息平台基础上，实现报业集团内部的信息发布与共享，日常办公、决策支持、绩效管理等应用功能，构成报业集团办公管理平台。
(二)为适应价值链管理机制，对现存的组织机构要进行变革，以创造良好的支持系统。要精简和关闭原有影响集团、企业效益(含社会效益和经济效益)的业务，使组织机构趋于扁平化，提高工作效率，精干核心业务，成立急需的机构，进行业务研究创新。
(三)集成与优化企业内部价值链，要建立与价值链相适应的规章制度，如建立集团价值最大化的标准制度，建立以现金流量为基础，以经济增加值(EVA)为内容的绩效评价体系等等。
(四)集成与优化外部价值链，如建立“三比”采购制度，即：比质量、比价格、比资信，推行横向一体化管理以及提升与帮助供应商。
价值链管理的基本思想是以市场和客户需求为导向，以核心企业为龙头，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取企业价值最大化为目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代企业管理思想、方法和信息技术、网络技术与集成技术，达到对整体供应链上的信息流、物流、资金流、商流、价值流和工作流的有效规划的控制。从而将核心企业与客户、分销商、供应商、服务商连成一个完整的网络结构，形成价值联盟的群体。
价值链管理实施对集团资源进行整合，实现集团化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制，所以说，价值链管理可以实现集团转换运行机制，实现人事、财务、资源集中式管理，实现集团集中监控，实现集团规模经济。
五、结论
价值链管理，提供了可对供应链上的所有环节进行有效管理的功能，这些环节包括订单、采购、库存、计划、印刷、质量控制、运输、报纸发行、广告销售、服务与维护、财务管理、人口资源管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。其实质是对企业的供应链、价值链、增值链、信息链及协作链上的所有资源进行统筹规划和使用。所以它有以下效用：
1、能及时、全面了解客户需求，满足客户个性化需求，保持产品竞争力；
2、提供的针对性的更为有效的市场行情手段，增加企业创收；
3、为客户，尤其是重点客户提供个性化服务，提升客户的满意度和忠诚度；
4、协调供需矛盾，缩短交货时间，增加伙伴的满意度；
5、建立电子化的集中采购平台，降低企业采购成本；
6、优化供应链物流流程，加速商品周转，优化全局库存；
7、加强分销渠道的协同和管理，加强价格控制；
8、优化工作流程，降低工作量，提升工作效率，提高信息有效性；
9、全面采集、分析物流和商流环节所有信息，实现科学决策；
10、控制分销渠道营运成本，降低企业分销成本。
11、为报业集团全面进入信息化时代铺平了道路。
(作者系大众报业集团)
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报业经营与价值链管理
