3月5日晚，北京德宝饭店，出席全国两会的浙江代表团派出7位代表接受媒体的集体采访，其中包括副省长、厅长、市委书记、大学副校长、企业老板和种植大户，而“明星指数”最高的，显然要数娃哈哈董事长兼总经理宗庆后，一个小时的问答结束后，6位代表先后离席，剩下宗庆后依然“困”在媒体的包围圈中，直至饭店工作人员出来清场。

　　移座饭店一层的咖啡厅内，这位年届6旬依然精力充沛的“营销教父”、“饮料大王”，继续向记者解析、点评有关娃哈哈关键的四步棋：合资达能、非常可乐、资本运作和接班人问题。

　　合资十年市场换技术是失败的

　　事件：1996年，娃哈哈以旗下5个利润最丰厚的企业，与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能和百富勤合资成立五家公司，一次性引进4500万美元，娃哈哈占49％的股份，之后百富勤破产，达能增持达到51%的股份，但宗庆后始终坚持“合资不合品牌”和“中方自主管理”的原则。此后双方先后合资成立了20多个企业，达能累计投资1亿多美元。到今年，双方合作正好10年，双方都名利双收，被公认为引进外资的经典案例。

　　宗庆后点评：开始也有摩擦，他投了资也要去管的，但是他对中国实际上不是太了解，产生观念上的摩擦。当时我们有两条瓶装水生产线，我要增加7条线，他们说最多加两条，我没有听他，自己就买了，当时一条线投资也要七八百万美元，结果一投放市场，当年就成功了，效益一下子上去，他就没话说了。第二个事情就是我要推非常可乐，他们也不同意，我还是做了，最后还是成功了。

　　西方一些观念和我们不太一样，他是对中国市场不太了解，达能在中国投资的时间比我们创业的时间还早，一直没做起来，直到和我们合作才做起来。

　　我跟外企十年的合作，我总的感觉对我们帮助不大，他的优势主要是水啊、奶啊、饼干产品，对饮料也不是很熟悉。另外国外企业有个毛病，他有核心技术也不会给你，所以“市场换技术”，实际上是失败的。

　　应该承认的是，开始合作时对我们起了作用，当时我们是10亿的规模，两亿利润，这是很好过的。当时看到国外企业大量进入中国市场，竞争会更激烈，靠自己发展可能速度会慢一点。我们一下得到了4500万美元，对设备更新换代起了很大作用，规模一下子就上去了。

　　到了后面，实际上已经不需要他们了。钱我们不需要，市场是我们做的，无非是看到之前合作比较愉快，就让他们继续投资，他们回报率是很高的。我们现在对他们股票的价格影响是比较大的。

　　我现在也不排除跟国外的大型企业合作，关键是要看优势互补，我在哪方面强势，他在哪方面强势，两方面合起来就更强势，那就很好。企业掌控上，在国外我会让对方掌控，在国内我看需要我们来掌控，谁最适合管理谁去管理。

　　（达能现在派驻娃哈哈的唯一人员是一个财务总监，双方每个季度开一次会。宗庆后每次到法国达能总部的时候，达能都要升起中华人民共和国国旗，表示敬意。）

　　非常可乐已与两乐成鼎足之势

　　事件：1998年5月，娃哈哈认为自己羽翼已丰，足以与世界大品牌竞争，推出“中国人自己的可乐———娃哈哈非常可乐”。在此之前，已经先后有七家“中国人的可乐”倒在与“两乐”（可口可乐、百事可乐）相争的战场上，业界叹称“水淹七军”，非常可乐的出现，因此也被调侃为“非常可乐，非死不可”，“非常可乐，非常可笑”。出人意料的是，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨。宗庆后和娃哈哈因此也获得了国际声望。

　　宗庆后点评：当时我们分析，他们主要还在一级市场，二三级市场渗透得还不够，而二三级市场我们的品牌比他更强，可以说农村，家家户户都知道娃哈哈，但他不一定知道可口可乐，也不一定知道百事可乐。第二我们在下面有很强势的销售网络，成本比他低，效率比他高，所以就把这个非常可乐推出来了。

　　当然我的运气也比较好，非常可乐推出来以后，美国又炸我们的南斯拉夫大使馆，又是搞了很多东西，民族精神一下子被唤起来了，所以非常可乐当时推广也比较成功。

　　后来可口可乐认为我做非常可乐是没有钱赚的，以为我是用瓶装水的利润补贴过来的，所以他也搞了瓶装水，而且卖得很便宜，实际上他不知道，我非常可乐比瓶装水更赚钱。他那个水是让人代工的，档次根本不能跟我的比，他的水开始卖不动，后来卖了一些，但是价格起不来。不过我也有失误，瓶装水跟着他们降价了，以后再想提价就很难了，可以说品牌没有维护好，现在利润就不高了。

　　可以这么说，在中国市场上，我跟可口可乐的实力相比，他不如我，整个可口可乐在中国的利润是几个亿，我有十几个亿。我们现在中国的工厂设备绝对比他在中国工厂的设备要好，我们的营销网络，绝对也是比他好。所以我认为，他现在不敢说这句大话，说是把娃哈哈给拍死。

　　实际上，现在我倒认为没有必要跟他在可乐上去竞争。什么道理？可乐在走下坡路了，现在老百姓认为它是不健康的。我们现在要开发一些更加健康的碳酸饮料，去跟他竞争，要去挤他的市场。从健康的角度来看，我觉得可乐其实也是垃圾饮料，所以我认为，确实没有必要再去开发，再去扩大。

　　（近两年，娃哈哈和宗庆后在海外的名声骤然上升，众多海外大型通讯社慕名而来，一开始让宗庆后都“觉得好奇怪”，后来才知道，大家聊的话题都是非常可乐，因为在全球市场，能和“两乐”竞争的牌子极少。）

　　资本运作四十亿存款花不完

　　事件：最新数字显示，2005年度，娃哈哈集团实现营业收入140.6亿元，利税21.7亿元，其中利润15.2亿元，饮料产量462万吨，销售收入102.3亿元，远远领先于对手，公司总资产88.7亿元，是国内饮料行业不争的龙头企业。这样的一个企业，在过去、现在和未来，和资本之间发生过、将会发生什么样的关系，无疑都是极具吸引力的资本故事。

　　宗庆后点评：一直以来，我是比较保守的，始终没有贷款。也有人说我傻瓜的，“银行的钱不用白不用”，贷款那是要利息的啊，拿了人家的钱，你就要给人家回报的。当然，最主要还是我们自己手头的钱也够用，我现在放银行里面的有40个亿，那么多钱放那里都用不上呢。所以我现在不会想上市的事情，那些人（财团）我也从来没见过他们。

　　同时我认为，企业现金流动好的话，风险比较少一点。可口可乐说，假如什么时候他的工厂让大火烧掉，他可以靠无形资产照样发展，我有点怀疑。我们银行有现金，即使碰到什么大问题，重新起来做可能会比较容易，也能经受风浪。

　　当然，要是看好了某个新的产业，找个合作的人那也是需要的，不仅仅投钱，他还要是那个行业里面有优势的。

　　（娃哈哈目前正在谋求加入石油行业，宗庆后把名字都想好了，叫“标准石油”，假如获得批准，那手头的40亿显然将不够用。）

　　接班问题原则是内部培养

　　事件：1945年出生的宗庆后，今年已经六十有一，由于娃哈哈的“国资”背景，早在两年前他就曾受到“面临退休”的疑问。加上长期以来，宗庆后推崇高度统一的管理方式，自任董事长兼总经理，不设立副总裁职位。娃哈哈的接班人问题，一直广受业界关注。

　　宗庆后点评：不能说我们没有副总裁，我的那十几名部长、分区经理其实就相当于副总啊。接班人我看还是要从内部培养，主要是这些年进公司来的那些年轻人。现在我自己都不管事了，就让他们去干，干得不好了，我再说说。主要的问题是营销方面的，工厂管理比较好弄，很多人都会。但是销售、投资、市场推广这些领域，以前都是我自己领头干，现在就让他们锻炼这方面的，这是需要一些悟性的，现在看来他们还是挺有悟性的。

　　我女儿，现在就让她管两个企业，就是童装那部分。虽然此前她在美国学了那么多年，我看还是要锻炼锻炼，国内的情况不一样。现在我们也住在一起，经常也会讨论讨论，我看她悟性也还有一点吧，呵呵。

　　（宗庆后唯一的女儿一向“藏”得很深，公开资料查不到。她高中毕业后直接前往美国学习商业管理，2004年回国后在北京攻读MBA.）

　　宗庆后

　　杭州娃哈哈集团董事长兼总经理上榜理由

　　1987年，42岁的宗庆后带领两名退休老师，依靠14万元借款，创办了娃哈哈公司的前身———杭州市上城区校办企业经销部。而今，娃哈哈已经发展成为年营业收入140多亿元、总资产88.7亿元的中国饮料龙头企业。宗庆后本人，也凭借20年屹立不倒的传奇，成为中国企业界的标志性人物之一。

　　个人简历

　　1945年10月，出生于杭州；1963－1964年，在浙江舟山马目农场（现东海农场）支农；1964－1978年，任浙江绍兴茶厂生产技术调度；1978－1979年，任杭州工农校办纸箱厂业务员；1979－1980年，任杭州光明电器仪表厂生产销售管理员；1981－1982年，任杭州胜利电器仪表厂生产销售管理员；1982－1986年，任杭州工农校办厂业务员；1986－1987年，任杭州上城区校办企业经销部经理；1987年至今，创办杭州娃哈哈集团有限公司并担任董事长兼总经理；高级经济师、浙江大学MBA特聘导师、全国人大代表。

　　曾获得“五一劳动奖章”和“全国劳动模范”、“全国优秀经营管理者”、“全国优秀企业家”等称号。

　　记者手记

　　企业的责任就是挣钱

　　早在1992年，娃哈哈以“小鱼吃大鱼”的方式吞并杭州罐头厂的时候，宗庆后的名字便开始在全国传开，成为当时的财经风云人物。此后的十几年里，宗庆后合资达能，称霸瓶装水市场，挑战“两乐”，进军童装、化妆品行业，每一步都引人关注。在同时代企业家中的风云人物们多数被市场巨浪卷走、抛出公众视线之际，宗庆后却始终屹立在风口浪尖。

　　回首近20年的创业历程，宗庆后曾经在北大的EMBA班课堂上，做过一番经验总结，其中的第一条便是：不为名，要为利。“我这个人是不要名，有利就行，实际上就是要能赚钱，因为你是在搞企业，如果企业不赚钱，就不可能承担社会责任，不能纳税，不能安排就业，不能创新，不能推动社会进步，所以，我觉得企业的责任就是赚钱。”

　　宗庆后进一步解释说，这就是要做到“不为外界的舆论所左右，按自己的实际情况去决定自己的发展战略，娃哈哈这19年，每一步发展都受到很多的非议。对的，我听着；不对的，笑笑就是了。按我们自己的实际情况来确定自己的发展战略是最重要的”。

　　这些直率的言论，令宗庆后的助手产生了某种顾虑——“人家会不会说老板是个为富不仁的人呢？”因此，助手特地向记者提供了一些资料数据，它们显示，19年来，娃哈哈资助教育和社会公益事业达1.8亿元。

　　其实，类似的“企业责任”论断也曾出自宗庆后的同乡、老友——阿里巴巴公司董事长马云：“中国现阶段的企业家，最大的善举就是先把自己的公司经营好，为自己的顾客创造效益，为自己的股东创造回报，为自己的员工提供薪水。”