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省报协赴外地报业发行考察小组（省报协副秘书长李相元、省报协发行委员会主任梁英豪、枣庄日报社发行部主任曹万莲）于２００４年７月８日至１８日先后到北京青年报、太原日报、山西青年报、华西都市报、成都商报、南京日报进行了学习、参观、座谈。通过对报业发行如何进行体制改革、市场化运作、多元化经营等进行了专题调研，受访报社的发行各具不同特点。通过考察学习，我们受益匪浅，他们的经验值得山东报界学习和借鉴。现将有关情况报告如下：
注重网络建设 形成品牌优势
北京青年报社副社长、总经理刘涵介绍了“小红帽报刊发行服务有限责任公司”的概况。１９９６年，北京青年报进入市场零售，当时北京没有早报市场，没人卖报，只有邮局一个渠道。那时北京青年报社招了５０个人，上街卖报，每人头戴小红帽，打开了北京的早报市场。他们成立了小红帽报刊发行服务有限责任公司，独立法人。８年来，他们定位准、服务好，大大促进了北京青年报的发行工作，仅在北京市场零售就达５０多万份，跃居领先地位。广告效益也不断刷新纪录，去年达到了９亿多元，超过了北京晚报，随着时间的推移，“小红帽”已成为广大读者对北京青年报发行的一种爱称，继而成为一种名牌。刘涵说：“现在我们最值钱的就是八个字“北京青年报小红帽”。去年非典时期，北京市方方面面严防死守，惟有“小红帽”畅通无阻。
一个品牌的出现，背后靠的是艰辛努力和付出。可口可乐人说，如果我们的企业一夜之间垮掉，依靠“可口可乐”四个字，我们还能东山再起。前不久北京知名品牌评估公司评估海尔品牌价值５００亿人民币，这就是品牌的价值。“小红帽”这个品牌是以优良的网络建设做支撑的。他们有员工２８００人，基层网络建设是最重要的。他们首先管好干部、站长等，这批所谓的“挎盒子枪”的管理人员有４００人，制定了严格的激励措施和考核办法，同时还要经常地培训他们，他们素质优秀了，才能带出一支过硬的、优良的发行队伍。生产人员（零售和投递人员）都是流水的兵，要有一定比例的更新，有的还可以签订小时工，谁也不想当一辈子投递员，用刘涵总经理的话说就是：我们要的是３年，不是３０年，只要干好３年就行，３年换一拨，使队伍一直保持着旺盛的工作姿态。第二，学习海尔的管理经验，操作上的东西都要设计好的动作，比如说“套报”，几分钟套多少份，要苦练，要有标准。这支队伍劳动强度比较大，要抓好企业文化建设，大伙虽然累，心情却舒畅。现在，零售人员４００人，投递员１８００人，人均月收入１２００元，发行公司年年有利润，去年达到３００万元，报社把发行公司当企业看，人员档案在人才市场，都是企业人，公司还要开展多种经营，取得更多的利润，公司发展了，比在报社强，就有吸引力。第三，向日本的报业学习，把工作做细，把公司做大、做强，先把主业做好，做成一种产业。现在，“小红帽”在北京１８个区、县有１３０个网点，他们还准备一些私营发行站，由他们个人领个营业执照，挣了钱是自己的，按人口和社区来设定，公司给他们提供更多的产品去卖。
“小红帽”的品牌优势还极大地振兴了北京青年报整体事业的发展。今年５月１８日，他们又创办了一张“法制晚报”，这在北京晚报市场由北京晚报独霸的情况下，法制晚报能存活下来吗？领导人的决策依然来源于“小红帽”发行网络的品牌优势。“小红帽”不单纯发行北京青年报，还代发北京晚报、北京生活报等８大零售报纸。这就是品牌的力量，这就是信任度。“小红帽”利用这种优势，把刚刚诞生的法制晚报定价３角钱，和北京晚报捆绑销售，８角钱２份报纸。这样法制晚报的销售量也与日俱增。现在日销量已达１５万份，报纸也由３角提为５角，在北京的晚报市场上初步站稳了脚跟。
开展多元经营 壮大经济实力
山西青年报的“红马甲”公司在业内和山西省１１个地市是很有些名气的。“红马甲”不仅成了一个知名的品牌，而且借助品牌扩张自己的势力。为了更进一步扩大“红马甲”的知名度，他们在省工商局申请了一个批号，办了一份“红马甲商务”专刊，成立了一个广告公司，借助这个平台，免费送，每个县２－３万份，广告客户出钱宣传自己，在县报纷纷被停刊的形势下，“红马甲商务”很快打入各县，县里收钱，“红马甲”虽然一分没挣，但网络养住了，品牌知名度有了。版面有空时，还可宣传山西青年报和“红马甲”，现在已经做了两年了，由原来的不定期出版到定期出版，与山西青年报的互补优势也十分明显。郑宝兰讲：“红马甲商务”今后就收费了，因为“红马甲”打响了，网络稳固了。
我们刚到山西青年报的那天，也就是７月１２日，正好赶上他们“红马甲”旅游公司组织的“红马甲读者休闲旅游大巴”出发去北京旅游，６００名少年儿童借假期出游北京，十几辆豪华旅游车队列队缓缓出行，浩大的规模和影响。其实，这只是他们利用发行网络搞多元化经营的一个缩影。山西青年报副总编、红马甲公司总经理郑宝兰给我们介绍说：“利用发行网络搞多元化经营不但增加了收入，而且对我们进一步搞好报刊发行的主业起到了很大的支持和促进作用。”山西青年报１９９７年搞自办发行的时候，只有４０００份的发行量，在以后的几年里，山西青年报的发行量逐年上升，并且成立了“太原红马甲报刊网络直投有限公司”，２０００年以后，公司实现两次增资扩股，太原红马甲报刊网络直投有限公司更名为山西红马甲报刊网络服务有限公司。控股组建太原红马甲旅行社有限公司、太原红马甲房地产销售有限公司。到２００２年，尽管山西青年报进入了成熟发展阶段，但依然经历了前所未有的困难。由于扩版提价，一季度报纸发行量大面积下滑，报纸回款也跌到了历史最低谷，一个季度的回款只有２４万元，仅够平时一个月的发行费用支出。面对如此困境，报社领导果断决策，全面启动红马甲的多种服务和多元经营，先后开发了红马甲面粉、红马甲老陈醋等品牌产品，同时加大了季节产品的配送力度，开展订报送饮水机、ＩＰ电话卡、日用品和书刊等服务，而且从旅游服务中掘到了红马甲公司的第一桶金。４月２０日，正式开通“红马甲读者休闲旅游大巴”，“订阅山西青年报，免费送旅游”一时成为太原市街头巷尾老百姓议论的热门话题。“订阅山西青年报，享受红马甲超值服务”也成为他们进一步打开报业市场的战斗口号。
红马甲公司的服务培养了订户的忠诚度，订户稳定了，读者结构更趋合理，报款回收突破５００万元大关，公司营业额达到１０００万元，进入了一个现代企业的正常运行轨道，实现了社会利益、股东利益、员工利益、经营者利益的完善结合。现在，“以人为本，服务到家，客户满意”已成为红马甲公司的发展战略。“以人为本”就是以员工和客户为本，客户是衣食父母，员工是人力资源战略；“服务到家”就是建立规范服务标准，是搞好多元化经营的基础，要从简单服务开始，先做到投送的规范化，再逐步实现服务品种的多样化，服务层次的个性化；“客户满意”就是要为客户创造价值，让客户感受到超值，而红马甲的利润恰恰来自忠诚的客户。用郑宝兰的话说，忠诚的客户不需要公司付出经营成本，就能多次购买我们的产品，或者一次多购买我们的产品，甚至充当我们的义务宣传员，经常推荐别人享受我们的产品和服务。
基于这样的公司运营理念和许多创造性的工作实践，山西青年报已由当初的４０００份发行到１６万份；红马甲公司也有了长足的发展。他们不断巩固原有项目，开发新的经营项目，目前经营图书已达三千多种，日化用品３００余种，公司不断增加读者需要的配送物品，深得广大市民和读者，特别是老年读者的喜爱。红马甲的多元化经营及配送服务已成为山西青年报读者生活中不可缺少的一部分。公司也在广告、房地产、报刊、物流、旅游五个公司中得到了发展，年创收达５０００万元，员工的收入也有较大的提升（一半来自多元化经营），人员稳定，大家从被动地完成任务变成积极主动地、创造性地开展工作。红马甲的腾飞必须有一支强势的员工队伍做支撑，否则赢利再多，也只是短期行为。这就是红马甲的核心竞争力。
发行公司的多元化经营离不开服务，而服务必须有一个很好的网络的支持。红马甲网络目前已有５０个网点，其中太原市有１８个，全省３２个。发行队伍有１９００人，其中太原市６００人。网点的密集度越密越能实现规模效益，越有竞争力。在此基础上，他们继续扩大发行网络，全力打造“红马甲连锁服务网点”工程，太原市有４５０个社区，他们从中选择１０００个居住小区进行试点，制定出入网的条件和标准，把网络织得更密一些，形成优于竞争对手的绝对优势。今年，红马甲的多元化经营又上新台阶，在确保山西青年报的发行这个核心业务的前提下，开通红马甲在线，建立他们自己的第四媒体，建立又一个信息平台，实现网上订报、网上订票、网上订房、网上旅游、网上购物，为红马甲公司的发展留下更为宽广的通道。
转换经营机制 实行市场化动作
在报业发行圈内颇有知名度的成都商报发行投递广告有限公司总经理马龙就是因为转变发行机制而闻名的。据介绍，１９９４年至１９９６年，他们的发行队伍很不稳定，２００多人，六、七台车，报社给５０％的费率，不算少，但一年下来只剩４０００元钱，什么事情也干不成，员工月收入３００元钱，发行工作只能在一个低水平上维持运转。分析其原因有两条：一是发行只是报社的一个部门，不是一个有经营权的实体，却在实际上经营着发行，自身实力很难增强；二是发行直接面对市场，发行要有更大的经营自主权才能紧跟市场的变化做出及时的决策。
从１９９７年下半年开始，马龙他们就酝酿把发行部改制为公司，成为一个独立的法人企业。在报社领导的支持下，一个由报社控股、发行员工参股的具体改制方案出台了：注册资本５０万元（这是成立股份制公司的最低数额），报社占５１％，把车辆及一部分资产评估折成２５．５万元，员工集资参股２４．５万元。１９９８年４月，公司正式成立，成为当时国内率先实行报刊发行完全市场化、公司化运作的媒体之一。自主的经营、灵活的市场应对策略，使成都商报在公司成立后的两三年时间里实现了质的飞跃，报纸发行量大幅攀升，达到了６２万份，成为四川省发行量最大的城市综合性日报；与此同时，他们还利用发行的网络资源，开展多种经营，使公司总体实力大大增强，这几乎是公司化的发行主体必然要走的道路。公司实力的增强又极大地促进了报纸的发行，使整体事业处于良性发展中。
公司改制后出现了几个方面的喜人变化：一、多种经营使公司业绩逐年增长，经营项目主要有：代理销售其他报刊杂志、销售传呼机、ＤＭ随报夹送业务、配送牛奶、桶装水、驾校代理、销售各种票卡、图书、小件快递等，这些业务充分利用了现有发行网络的资源，使单一的报刊发行网络增值。去年，总收入达到７７００多万元，其中多种经营收入占到了２７８２万元，占３６％，税前利润达３５００万元。二、员工收入有了较大幅度提高，去年人均月收入达千元。三、公司实力的增强提高了报纸发行的核心竞争力。现在，公司一线员工收入要比成都报业市场的主要对手高２０％左右，不仅稳定了自身的发行队伍，而且还吸引了外单位的优秀人才。公司实力增强了，购置运输车辆、采购更具竞争力的订报礼品、为投递员购置自行车等，这些措施都极大地提高了公司的综合竞争力。
借壳上市，将发行公司纳入资本市场，这是成都商报进行的融资尝试。１９９７年７月，成都商报投资组建了成都博瑞投资有限公司，１９９９年，博瑞投资公司成功收购了上市公司“四川电器”２７．６５２％的国有股份，成为“四川电器”第一大股东，实现了传媒产业与资本市场的有机结合，“四川电器”已更名为“博瑞传播”，成为中国报业第一股。１９９９年１０月，商报发行公司作为优质资产以每股溢价１．８８元的价格被博瑞传播并购，成为国内最早进入资本市场的发行公司。在购并过程中，发行公司获得了１２００万元的增值收入，为发行公司的快速成长奠定了坚实的基础。为了增强发行公司持续发展能力，实现超常规跨越式发展，报社要求发行公司通过一些可以利用的融资渠道壮大实力。为了融资的需要，发行公司将多种经营项目进行整合，由关联单位共同斥资１０００万元成立了“成都立即送网络配送有限公司”，意在打造一个全新的电子商务平台，设计了一个以发行和物流网络建设、信息化建设为重点的建设方案，并由此开始了融资尝试，这种尝试虽然目前尚未达到预期的效果，但可以肯定的是，如果没有发行主体的转制以及将发行公司纳入资本市场的尝试，就没有发行事业的持续的、超常规式的发展。
实践“三贴近” 党报进市场
南京的报纸市场竞争之激烈为业内人士所熟知。首先，报纸发行密集化。南京市目前有日报类１０张，周报类５张，外地进入南京零售市场的报纸如南方周末等有十五、六个品种，南京报纸市场日均发行量１６５万份，城市居民每２人拥有一份报纸。其次，报纸价格低端化。有众多读者群的都市报，平均６４－７２个版，但市场零售价全国最低，有卖一角两角的，最高也只有三角一份，而废旧报纸收购价却达６角一斤。第三，报纸发行渠道多样化。各家报社都拥有自己的发行网络，还有独立于报社之外的社会网络参与竞争，比如邮局系统、专业物流公司以及个体私营批销大户等。如此严峻的市场环境，给南京市委机关报《南京日报》的生存和发展带来诸多不利因素。特别近两年，南京日报的征订在各种行政手段强力支持下，仍难以遏制下滑趋势；市场零售更是象征性地铺一些摊点，点缀一下门面。“党报向何处去？”南京日报社迎难而上，制定了实践“三贴近”把南京日报做大做强、创建全国一流党报的目标，并实施了两步走战略。第一步，通过去年两轮改版扩版，提高报纸品位和质量，为党报闯市场做好准备；第二步，从今年开始，通过融资启动大发展计划，再次改版扩版，使报纸版面扩大到对开４０个版，全力打造党报和群众都满意的现代都市新型党报，全面参与市场竞争。他们在改扩版的同时，还根据不同读者，把南京日报分成Ａ、Ｂ版。发给党政事业单位等部门或干部，将Ａ版套在Ｂ版上，宣传内容以市党政领导讲话、活动等；售给一般群众读者，Ｂ版套在Ａ版上，宣传内容以一般群众喜闻乐见的新闻为主（不论Ａ版还是Ｂ版都有“南京日报”报头）。这种套版发行受到广大读者好评，促进了报纸发行。
南京日报社发行部的员工围绕党报闯市场、进万家开展了一系列卓有成效的工作。首先，他们全力采用崭新的手段做好年度征订工作。发行部市场拓展科科长董国成给我们介绍了一些做法：１．不同的阶段执行不同的报价，促进订阅单位竞相提前订阅。据统计，在８６０００多份的公费订阅中，第一阶段的定量占了５０％，第二阶段的定占量２５％。订数得到了保证报款在次年一月全部回笼。２．对投递偏远的５个县，公费订阅实行邮局买断，确定每个县买断基数，费率２４％，由邮局在报款中座扣。实践证明，买断制在县里的实行，促进了南京日报的发行，征订数比上年增加４３０６份，报款也首次实现一次回笼（过去邮局是按月结算）。３．对有着较大广告潜力的行业和单位，实行公费订阅奖励金额广告返还的优惠政策，比如专业大市场、医院、车站、码头等，返还广告年度内兑现完毕。此举不仅拓展了公费订阅领域，也培养了新的广告客户，可算得上一举两得。４．在自费订阅方面，有两种优惠措施。一是按订价１０８元订阅南京日报的，赠一份全年的《金陵晚报》或其他都市类报纸。二是不配赠报纸的，定价７２元／份。据统计，２００４年度《南京日报》自费订阅量创下历史最高纪录，达到２７８００多份。
有报纸质量作基础，有订阅政策作保障，还要激发员工迎难而上的斗志。为此，他们在内部实行了双层风险抵押。第一层，从发行部领导到科室负责人及全体管理人员，全部缴纳大征订风险抵押金。完成指标任务，按１：２退还；未完成指标任务，按缺口比例从抵押金中扣除。第二层，全体投递员每月工资只发８０％，留２０％作为风险抵押。完成收订指标，２０％工资补发；未完成收订指标，按差额比例扣罚。由于采取了一系列市场手段参与党报征订，２００４年度的《南京日报》出现了首次攀升，完成订阅量达１１．８万份，比上年度增加近万份。
２００４年度大征订一结束，他们又发挥市场手段参与零售市场竞争。首先，建立点多、面广、结构多样的零售网络。１．将《南京日报》铺入近３００个连锁超市，在全省开创了党报进超市的先河。２．分别将《南京日报》零售引入南京师范大学等９所大专院校，日零售数达７８５０份。３．与汇文物流公司携手，新增《南京日报》零售报亭３００个，打破了邮局长期垄断的格局。４．在全市发展一批烟酒店、杂货店参与《南京日报》零售。据统计，除超市和大专院校外，目前《南京日报》零售摊点已由年初的１８８７个增至２７１１个，增加８２４个。在增加发行网点的同时，他们每天单独印一张醒目的“南京日报当日新闻导读”，悬挂在报摊，以吸引读者眼球，起到较好的促进作用。
长期以来，《南京日报》的读者群以机关干部为主，改扩版后，读者群的定位有了明显拓展，要刺激和吸引广大读者购买《南京日报》，让他们在阅读中改变对党报的传统认识，进而认知和喜爱这份崭新的党报，他们又发动了短期内培养广泛读者群的春季攻势：（１）全方位营造改扩版氛围。投资近２００万元，在市区１０多条线路７０多辆公交车上做车身广告，在市区各大街小巷悬挂横幅、彩旗，利用电台、电视台及集团内部的六报一刊多渠道、全方位、立体式宣传《南京日报》改版。（２）将改扩版的《南京日报》送入北京全国“两会”，送到江苏代表和委员手中，扩大了影响，受到了好评。同时还开展买报赠品、买报刮奖等促销活动。
强有力的市场手段带来了显著成效。至今年６月中旬，《南京日报》的市场零售量达到了１８．２万余份，发行总量一举突破３０万大关，进入全国副省级城市党报的前列。
《南京日报》创新走市场的成功引起了社会广泛关注。６月中旬，新华社、中央电视台、人民日报先后就此事进行了报道，对城市党报的发展起到了进一步的推动作用。
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报业发行市场化运作考察报告
