报业集团在逐步规范、完善自己的母子分司管理体制后，对下属单位的管理将由原先的行政管理模式转变为以资产（产权）为纽带的产权管理模式。在这种管理体制下，集团有限公司如何更好地处理与下属公司的产权关系是一个值得重视和研究的问题。我们认为，报业集团可以借鉴并完善一些大型企业集团的做法，在内部引入产权代表管理制度，加强产权代表管理，使集团有限公司（母公司）按照投资关系对所投资的企业行使出资人权利，确保国有资产保值增值。
　　一、产权代表与产权代表制度的含义
　　产权代表是指集团有限公司作为出资者通过一定的法律程序以董事、监事等身份，派驻到其出资公司的代表。产权代表管理制度则是集团为加强对产权代表的管理而建立起来的包括产权代表的选拔、委派、请示报告以及监督考核等管理制度的综合制度体系。
　　报业集团为加强对下属公司、企业的管理，凡是对外投资设立的公司制企业（含全资子公司、控股子公司以及参股公司），均应当由集团有限公司派出相应的产权代表。其中，对于全资子公司和控股子公司，在其法人治理结构健全的情况下，根据出资比例派出相应数额的产权代表，代表集团有限公司行使出资者的权利；对资产规模较小的全资子公司和绝对控股子公司，如果依公司章程规定不设立董事会和监事会，集团有限公司可以派出执行董事和执行监事；对相对控股子公司，在事先征得其他股东的同意的情况下派出董事和监事。
　　集团派出的产权代表，应该熟悉和遵守国家以及国有资产管理的有关法律、法规；熟悉和了解任职公司的经营情况及财务状况；能够切实维护集团权益并为所任职公司的发展献计献策。具体来说，作为董事的产权代表，主要代表出资者行使法人财产权和经营决策权，作为监事的产权代表，主要行使对董事会和经营者监督权。
　　二、 建立产权代表制度的好处
　　建立产权代表管理制度，首先可以确保出资者到位。目前报业集团对下属公司的情况应当说不是出资者代表缺位，而是没有到位。出资者没有到位主要表现在两个方面。一是集团成立下属公司（主要指全资子公司、控股子公司），虽然都按照《公司法》的要求成立了董事会、监事会，并按照出资比例派出了相应的董事、监事，但一般在任命董事会、监事会成员时，同时直接考虑了经理层的任命，而且往往更注重对经理层的选拔。这种方式实际上使董事会、监事会并没有真正行使权利，经理层的权利大于董事会，造成了出资人或出资人代表不到位。二是公司的董事会成员构成存在问题。下属公司的董事会成员一般是由两部分人组成：一是集团职能部门的负责人，一是公司内部的经理层成员。由于职能部门负责人的业绩考核以所在职能部门为准而不是所担任董事的公司，或者说并不与公司的效益挂钩，因此他们与公司并没有建立真正的联系；而公司的经理层成员与公司联系又过于紧密。在没有相关制度对董事会成员进行约束的情况下，导致公司经营的好坏与要么与他们无关，要么就是过于重视公司的利益而不是从维护集团的权益出发思考问题。在建立产权代表制度后，一方面对产权代表的行为可以从制度上进行约束，另一方面通过产权代表的考核与激励约束机制将他们的薪酬与公司的经营业绩相联系，促使他们真正站在维护集团权益的角度思考问题。
　　另外，建立产权代表制度可以加强对下属公司的监管，确保国有资产的保值增值。出资人不到位的情况下对下属公司的管理容易出现产权关系弱化以及内部人控制等现象。比如对下属公司的对外投资、资产购置等重大事项，集团有限公司往往是在事后才得知，这就是由于出资者代表的不到位造成的有效话语权的缺失。在建立产权代表例会制度和重大事务事先请示制度后，既能使集团有限公司及时了解下属公司的经营情况，又能对公司的重大事项通过产权代表发表意见、行使决策权和监督权。
　　三、 如何建立健全产权代表管理制度
　　产权代表制度是企业出资者对其出资企业实施影响和予以监督的制度安排，它以委托代理理论为基础，包括产权代表的选拔委派制度、请示报告制度、激励约束制度和考核监督制度等。要建立健全产权代表管理制度，应当考虑以下几个方面。
　　１、 产权代表选拔委派制度
　　产权代表的选拔委派制度是产权代表制度的重要组成部分，是集团有限公司作为下属公司的出资者，为了维护自身利益，通过一定方式和途径，选拔和委派产权代表的制度。由于集团与产权代表之间具有委托与受托的关系，产权代表的委派将直接影响到集团（委托人）的利益。
　　报业集团母公司应从产权代表任职的政治素质、知识结构、管理经验、工作阅历、独立判断、决策能力等方面制定标准和条件，引入竞争机制，逐步建立产权代表人才资源库。由于产权代表知识结构存在差异，有必要对拟委派的产权代表实行上岗培训；在条件许可的情况下，实行产权代表的定期轮换制，任期不超过２届。同时应适当控制一人兼任多家公司产权代表的数量，保证其有足够的时间和精力了解派驻公司经营状况，以充分行使职权，正确决策。
　　现实的矛盾在于，在现行干部制度框架下，直接负责经营管理的出资人往往没有充分的权利去自行决定产权代表。事实上，由于企业干部有一定级别，或参考行政级别，一些企业的产权代表，尤其是产权代表责任人，由人事部门考察考核，母公司经营者是无权决定的。这种干部制度客观上使母公司在资本所有权的行使上受到影响，使母公司同出资企业之间的关系不够规范。“十六大”关于国有资产“权利、义务和责任相统一，管资产、管人和管事相结合”的重大改革思路，把产权代表的管理和资产的管理结合起来，为解决这一问题指明了方向。
　　２、产权代表报告制度
产权代表报告制度包括产权代表例会制度和重大事务先请示制度。其目的在于规范产权代表对集团有限公司的报告行为，建立起在集团有限公司与下属公司的有效联系，以确保集团有限公司既能及时了解下属公司的有关情况，又能正确地通过产权代表行使权利。
　　产权代表例会制度是指产权代表定期向集团有限公司汇报一次工作，就所任职公司近期的经营情况和下一步的工作重点向集团汇报，例会可以由经营管理委员会或集团办公室负责召集。
　　为加强迅速反映能力和处理紧急事务的能力，在例会制度外还应当建立重大事务事先请示制度。也就是对下属公司涉及人事、财务、资产变动、投资项目、资本收益及其他重大决策的事项，产权代表必须在该事项未形成决议之前向集团请示，在征求集团公司有关职能部门的意见后，按照职责权限，由经管会或董事会做出批复。产权代表按批复的意见在其派驻公司进行表决。
　　为了明确产权代表的报告责任，产权代表报告制度应当坚持一事一报，产权代表本人在请示或报告上签字。有产权代表本人签字的请示报告制度，是资产人格化管理的重要标志，有利于解决国有资产“所有者缺位”问题，有利于加强管理的程序化、规范化、法制化。
　　３、产权代表的个人责任制度
　　产权代表的个人责任制度，即对产权代表的考核监督制度。对产权代表的考核包括工作业绩，履行职责情况，保值增值等；监督的具体内容包括财务收支状况、重要人事任免、重大决策事项、产权收益状况等。由于产权代表对出资人资产的保值增值负有不可推卸的责任，建立产权代表的考核监督制度，从制度上明确产权代表的个人责任制，不仅是实现国有资产人格化管理的重要保障，同时也是落实对产权代表约束机制的制度化形式。关于产权代表个人责任制的建立与规范，基本构想如下：
　　首先，建立经营业绩评价体系和考核制度。对产权代表的考核可以从两个方面考虑：一是任职公司的绩效情况，称之为硬性指标。目前要做的主要是建立完善的绩效评价体系，在建立公司绩效评价体系的基础上，对产权代表的考核可以参照公司的几项主要经济指标，如年销售收入增长率、年总资产增长率、年净利润增长率、成长费用率等；二是履行职责情况，称之为软性指标，主要考核产权代表是否切实维护集团权益，任职公司所有者权益每年是否保值增值；是否按出资者的意见行使权利；请示报告的程序是否按制度规定执行等。
对以上两种指标，可以分别赋予不同的权重，并制定标准值进行综合评价。根据完成情况由集团有限公司董事会进行奖惩。
　　其次，实行风险抵押和渎职追究制度。对委派的产权代表可以收取一定的风险抵押金。风险抵押金由集团有限公司财务部门代为管理，年终视产权代表的业绩完成情况予以返还或扣减。对产权代表在经营管理过程中因重大失误造成国有资产损失，必须追究其经营管理中的个人责任，包括行政处罚、民事赔偿等，直至承担刑事责任。
　　第三，加强审计监督。包括监事会制度、内部与外部审计制度以及职工民主监督、产权代表相互监督等。
　　四、建立产权代表制度应当考虑的两个问题
　　一是是否设立产权代表的专职管理机构。也就是说产权代表的日常管理由集团经管会负责还是设立专职管理机构。报业集团经管会作为一级议事机构、决策机构，一般无专职人员。如果产权代表日常管理由集团经管会负责，其做法一般是经管会委托人事部门负责产权代表的选拔与委派、委托投资管理部门负责产权代表的考核（通过对下属公司的业绩评价），实行管人与管资产由不同部门分工负责。在《企业国有资产监督管理暂行条例》出台后，报业集团团是否应该按照国家对国有资产管理的有关精神，在集团内部探索权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制值得思考。
　　二是产权代表在任职公司是否可以拥有股份。目前报业集团有限公司下属的公司中，自然人持股的现象不很常见，但今后对公司中高层人员的奖励可能会采取期权、期股的方式，从而集团委派的产权代表会因持有所任职公司的股份而拥有双重身份（既是集团委派到公司的产权代表，又是公司的自然人股东）。实行产权代表持股可以在一定程序上解决个人利益与公司利益的矛盾，但在公司利益（或个人利益）与集团利益发生矛盾时，产权代表会不会因为个人利益（包括所任职公司利益）而损害集团利益是一个值得关注的问题。
　　建立产权代表制度是集团加强对下属单位监管、确保国有资产保值增值的有效手段，但并非唯一手段，其有效运行还需要其他相关制度的完善与配合。（作者系大众报业集团）

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