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一、资本运营概念与内涵
资本运营就是把企业所拥有的一切有形和无形资产以及企业的人力资源统统看成是可以增值的活化资本。或者就是从资本角度研究企业的资源的配置。通过生产要素的优化配置和产业结构的动态调整等多种形式，实现优化组合，在资金的流入流出过程中，以最少的投入获取最多的产出，实现资本增值。它也是以资本运营为核心的经营管理活动。
资本运营是一种全面提高经济效益的经营理念，它以利润最大化和资本增值为目的，以价值管理为特征，以尽可能低的成本获取最大的资本效益，即实现权益资本利润率最大化。
市场经济的实质就是要求资本增值最大化，那么在市场经济的形式下，企业的每一种资源，每一种生产要素，不管是有形的还是无形的，都是发挥增值作用，要在流通中增值，通过资源优化配置获取较高的效益。
企业从商品生产经营到资本运营是一次革命性的转变。但是它并不是一种经营模式的转变，而是一种以资本增值为目标的经营观念，一种经营原则，即资产效益原则，这一观念、原则是符合市场经济要求和资本运动增值的要求。在这个转变过程中，要坚持实行五化：（１）企业资本化；（２）资本运营社会化；（３）资本运营市场化；（４）资本增值最大化；（５）资本经营营销化。
资本运营泛指资本增值为目的的经营管理活动，其内涵十分丰富，生产经营、商品经营等也在其中。企业资本运营就其内容来讲主要包括资本的外延扩张与资本的结构调整两个方面，具体方式包括企业合并、兼并、收购、分拆、托管、拍卖、破产、股份制改造与上市等等手段。资本的外延扩张其目的是重在吸纳外部资源实现跨越式发展。
资本运营内涵是：增强全员资本运营观念，群策群力组合调动资本。通过各种渠道、各种形式利用企业的各种资源，把死资产变为活资产，以少量的资产控制多量的资产，使企业的有形资产不断增值、利润不断增长；使企业无形资产不断扩大并将其转变为有形（价）资产，从而不断增加企业的资本积累；用小资产运用大资产，以存量资产吸纳增量资产，通过增量资产优化存量资产，推动低效资产实现高效增值，全面加强资金管理，不断提高资本运营效率和效益，使企业的实力迅速发展壮大。
资本运营全过程，始终坚持以提高经济效益为中心，以提高资本运营质量为重点，追求资本价值增值最大化和经营贡献最大化。
二、资本运营的特点
资本运营是一国市场经济发展到一定阶段的产物。报业经济进入市场，其经营管理策略要从增长导向型管理转向以价值导向性管理，价值导向性管理模式注重现金流、客户价值、经济附加值等。价值导向性一要注重长期价值的创造，二要注重资本效率和资本成本，所以资本运营具有以下特点：
（一）资本运营者的最大特点不是营运产品而是营运资金，并使之不断地增值。所以它关注的是资金流转畅通无阻，每次的资金周转都要给公司带来增值。
（二）资本运营者不靠“产品保护”而是靠多元性的产品保护。主要是把资本用于多元化投资，多个产业，分散资本的风险，特别是要靠股份制分散风险，即风险由社会共担。
（三）资本运营者认为资产闲置是最大的浪费，企业的生命力就在于资本不断的流动、经营重组、不断增值，在经营中只要是有利于资本流动和增值，有利于主业与非主业的发展，不拘泥于经营的具体形式。
（四）资本运营者不搞“围墙经济”，而是放眼社会，搞“开放型”经济，尽可能地利用社会力量来发展自己，尽量少投入、多产出、重视社会内的协作和配套。
（五）资本运营者讲求研究市场，在分析研究市场需求的同时，更加注重分析保障条件和竞争对手的情况，不盲目决策。
（六）资本运营者对待改造上不追求无效益的先进技术，而关心的是投入的回报率，对每一项的技术投入首先关注的是其回报率，时时事事都以增加效益和资本增值中心，将有限的资金用于最急需的、影响产品竞争力的关键部分的技术改造上。
（七）商品经营是单一的，资本经营是全方位多元化的，其经营的灵活性和伸延能力大大高于商品经营，其触角可以涵盖整个行业或多个行业。
（八）商品经营是渐进的。资本经营则具有裂变、扩张、跳跃和大跨度发展的特性。
三、资本运营的原则
开展资本运营必须坚持资本流动性、资本增值性和资产安全性三大原则。资本不运动就不是资本运营；资本只有在不断运动中才能不断增值；资本不安全，不能有效控制经营风险，就不能实现其资本增值的目的。
（一）资本运营的流动性原则
资本是有时间价值的，一定量的资本在不同的时点上具有不同的价值，今天一定量资本比未来同量资本具有较多的价值。资本的时间价值实际上是资本流动运用的结果。资本的生命就在于流动。资本经营的流动性原则，要求资本运营者把企业的产、供、销过程视为一个整体和动态的流动循环过程，把企业的人、财、物等一切要素资本化，企业资本作为一个整体在时间上先后继起，空间上并列地分布在企业生产经营全过程的每一个环节之中，把存量资产和增量资产，有形资产和无形资产都作为可流动的企业经济资源，以资产的价值形态——资本实行动态的整合的营运。
（二）资本运营的增值性原则
“钱能生钱”资本可以产生多于它自身价值的增值，这是由资本运营的本质决定的，标志着资本的内在特征。马克思深刻地阐明，资本是运动过程中，通过人们的劳动，实现价值增值的。企业的资本运动是资本参与企业再生产并不断变换其形态，参与产品价值形成的运动，在运动中使劳动者的活劳动与生产资料的物化劳动相结合，资本作为活劳动的吸收器，实现资本的增值。也就是说在社会主义市场经济下，资本必须经常处于运动之中，才能不断通过人们劳动，创造新价值，实现价值增值。
（三）资本运营的安全性原则
资本运营具有风险性特征，这就要求资本经营者分散自己的资本并吸收其他资本参股，营造一种分散和混合的资本结构，从而增强资本的抗风险能力，这与“不要把鸡蛋放在同一个筐子里”的哲学思想是完全一致的。
资本运营的三大原则是资本运动内在规律的体现，在资本经营的三原则中，流动是条件，增值是目标，风险是代价。资本经营关键就是要在流动性、增值性、安全性三者之间寻找最佳平衡点。
四、资本运营的战略思路
对于报业集团来说，资本运营是一个崭新的课题，也是一个永恒的课题，它随着经济的发展，改革的深入，市场化程度的提高，越来越突出。如果把报业经济战略称为内部管理型战略，那么资本运营战略是集团的外部交易型战略。报业集团的经营精髓就在于两种战略的有效结合使用。
（一）报业与资本结合——内部管理型战略
报业集团，实现迅速扩张，做大做强，就必须搞资本运营，资本运营是当今普遍运用的扩张手段，它的扩张速度具有几何效应。利用资本运营迅速扩张在媒体领域，国内国际都不乏先例。如澳大利亚的默多克新闻集团，创建于１９２３年，当时是一张小报纸，２０世纪８０年代以来，该集团运用资本市场，通过收购、兼并、风险投资等方式加速业务规模和资产规模的扩张，迄今已成长为排名世界第五位的传媒集团。在国内的Ａ股市场上已有的传媒业为主的中视股份、电广传媒、博瑞传媒、赛迪传媒等四家上市公司。取得了资本市场融资渠道，通过配股增发，直接获得新增股本金，为媒体扩张、项目投资提供资金保障。股权融资的杠杆效应，可以给报业集团带来源源不断的资金。
跨入新世纪的中国报业，作为社会主义新闻事业的重要组成部分，在中国社会生活中发挥极为重要的作用，是目前中国经济领域十分活跃、发展最快的优势产业之一。为此报业要与资本结合，以期实现迅速扩张，做大做强。
１．广告运营战略。报纸的广告经营不是一个孤零零的经营行为，它是涉及办报、发行、印刷以及社会环境的系统工程。因此，广告经营不是单凭一点人情关系就能打开局面的，广告需要市场的配合，需要方方面面的支持，需要精心的策划与公关。所以广告经营要实施战略性策划，要围绕市场把办报、发行、广告经营紧紧捆在一起，实施“广告经营互动战略”。
一是内部互动。这个层面包括广告经营与新闻采访互动；广告经营与报纸的版面栏目互动；广告经营与发行互动。应当指出广告经营与新闻采访互动是为了形成宣传强势，并非是要将采编人员与广告经营人员联手，新闻与广告经营人员要彻底分开，二者的职责必须严格区分，各司其职，决不许记者承揽广告，又为他们提供佣金和奖励。
二是广告要与读者互动。读者付出时间和金钱，是为了获得需要的信息和欢娱的心情，希望报纸能给予满足。广告商愿意在报纸上登广告，是看中了省报有相对稳定的读者群和报纸发行数，看中报纸凝聚起来读者注意力资源，所以广告策划必须引起读者的互动，主动进行受众结构调整，使自身读者群和广告所关注的“有效目标消费群体”相融合，营造高质量主流阶层读者群，自主创造广告核心价值的最大化。
三是广告要与客户互动。与客户互动首先如何让广告客户对我们的报纸感兴趣，并由不自愿到考虑参与，再主动上门。通过策划要能引起客户和未来客户的反映，这就需要广告经营人员运用策划竞争的方式。通过策划引发其提前到来，在短时期内激起巨变。
广告经营的互动战略是为了谋取省报的更大发展；增强系统内的互动效应是为了把省报办得更有权威性，以体现省报的主流地位；强调与经济活动互动，是为了追求广告效益最大化，扩大省报广告的市场占有率。
广告经营战略实施中，应该注意做好以下几点：
（１）树广告品牌问题。广告品牌是广告运营中的中心点。靠品牌营销，树广告品牌实际上就是探讨消费者与品牌之间的情感关系。情感关系是无形的，当这个关系确定后，竞争者要取代有形的东西很容易，而取代无形的就很困难。
（２）要深入了解客户的需求，不断地培植和开拓广告经营的发展空间，要预测到近几年内有些行业有广告出现跨越式发展，如进入ＷＴＯ后金融保险业、汽车业、药业、电信业以及农产品加工业等。
（３）报纸广告从业人员要弄清企业的市场架构和市场方向，根据不同类型企业现有经济实力和潜在的经济实力，分门别类地进行排队建档。该项工作是广告资源培植和开拓的一项基础工作。在调研基础上，再针对企业和经营者不同情况，制定出相应的广告策略，确定中长期广告战略目标，采取不同形式的公关办法，以获得最佳的效果。
（４）分类广告的组织与开发。分类广告作为报纸整合营销的组成部分，它覆盖广泛、针对性强等特点，扛起了为消费者服务的大旗。由于个人是分类广告的主体，所以分类广告一直是读者获取消费信息的主要媒体渠道。所以组织与开发分类广告也是开拓广告资源的主要举措。
（５）广告代理制，在经济发达国家已有多年历史，实践证明它是一种极为有效的广告运营机制；从发展的角度看，广告代理制是规范广告市场的措施；从报社来说，可以扩大报纸的广告源，有利于报纸广告费的回收，有利于美化报纸。正由于广告代理制有以上如此多的好处，逐步会被人们接受，到那时全面推行也就成为顺理成章的事了。所以在实施广告运营战略，必须对此有充分的认识和准备，方能趁势运作、发展。
２、发行运营战略。根据中国加入ＷＴＯ的有关规定，国家允许设立从事报纸、期刊分销业务的中外合资经营企业、外资企业，外资将在一、二年内合法进入报刊分销领域。鉴于广告服务领域已经开放，实际上报业的主要经营领域已经对外开放。外来资本的进入，将使报业竞争进一步加剧。竞争可能主要集中在对报纸分销网络的控制上。为此报业集团对发行资本运营要作三步走。第一步，进行各媒体整合为发行总公司，走发行专业化、社会化的路子。第二步，建立和完善发行公司管理模式，实现报业发行资本运营战略。第三步，通过资本运营由单一型专业化公司转为综合性物流模式的物流公司。
报业集团组建综合性物流公司具有以下优势和活力。
（１）有良好的大众品牌；
（２）有发达的网络；
（３）有先进的ＩＴ技术；
（４）有现代化的物流设施（当前已有基础，进行完善补充）；
（５）延聘充实高素质的物流专业人才。
３．印务运营战略。由我集团与华泰集团合作并由我集团控股的“山东大众华泰印务有限责任公司”，是当前国内首家“首尾合作”的印务公司。在济南高新开发区建厂并从法国购进高斯环球７０机新设备，连同原有设备等固定资产已具相当规模，也为形成一个综合印刷企业奠定了基础。
印刷市场按产品的性质大致可划分为三类，即“出版印刷”、“广告印刷”、“包装印刷”。改革开放２０年来，我国的印刷工业发生了很大的变化，数字技术、网络技术、直接制版技术已经成熟，正在迅速推广，我印务公司，也应逐步实现直接制版数字化、彩色印刷工艺高效化。在经营范围上从报纸印刷扩展为精美包装印刷、广告印刷和书刊印刷。在此基础上组建一个上市公司——商业印刷股份有限公司，以全商业印刷经营多元为主题，向社会募集资金。
商业印刷股份有限公司组成后，配合报业集团的发展战略，依靠实力地位和省报优势条件，纵向上把省辖各地市的报纸印务统起来，横向上是走出国门，在发展中国家（暂限于周边国家）接受定货，或开厂办店，按当地交通运输条件，是完全可能的。
４．报纸运营战略。在做好党的宣传员，办好主报的同时，报业集团在报纸运营要采取衍生战略，即从群众的实际需要出发，大力繁衍系列子报刊，建立党同群众直接联系的多条纽带。概括说来就是以党报为龙头，带动衍生多种报刊。
衍生战略包括纵向衍生和横向衍生。纵向衍生，就是报社本地繁衍子报刊；横向衍生是指跨地区、不搞报刊繁衍，不搞规模繁衍，不扩市场，做强做大就是一句空话，也就是没有把报业集团做强做大的战略目标落到实处，而是悬在空中。
报业集团做强做大，大与强二者是互为因果相辅相成的关系，所谓做“大”，就是报纸数量多，发行量大；从经济意义上说规模大、营业额多。所谓做“强”，就是舆论影响力强，从经济意义上说，核心竞争力强，创新能力强，物质基础雄厚。
报业集团要快速发展，做大做强，必须实施外部交易型战略，当然是要在夯实报业基础，实施内部管理型战略的基础上实施外部交易型战略即扩张战略。外部交易型战略与内部管理型战略二者的有效结合恰是资本运营的精髓。
第一，开展跨地区、跨媒体的资本运营。专业类报纸，如电脑、书画、医药等报纸，跨省区发展。晚报、都市报等生活类报纸，中央新闻单位主办的可向地方拓展，省报主办的可在省内探索跨地区办报。资本运营的方式主要是兼并报刊，调整报刊结构，开拓报刊市场，最大限度地满足各类社会群体的需求。
第二，实施省、地（市）党报整合。目前党报突出的问题是分散办报、重复办报。改革开放后，各级党委重视宣传，中央、省、市、县，级级办党报，报业迅速发展。但是，随着报业市场的细分和读者需求的多样化，党报的主体读者群和发行对象越来越明确，主要就是各级党政干部。四级办党报。一个基层干部面前就可能有四张党报，各报重要新闻又一级转一级，内容差不多，从而形成发行困难，广告滑坡。问题的实质是因重复而过剩。因而向党委、政府积极建议，由党委协调实施全省党报大整合。以省级党报为主干，以市地党报为分支的（不排除个别党报例外）全省一张统一的大党报。这一整合的体制，省市地党委机关报的性质、任务、隶属关系都不变，经济上作为独立实体也不变，相互间的经济关系是统一确定每版报费，谁的版面谁负担印刷、发行费用，版面上的广告收入就归谁。总起来讲，要统一报头、统一报费，分级办报、分工协作，版面分割、自收自支。当然具体实施还要制定统一政策，以确保整合科学化、规范化。
５．组建大众信息产业实体。２１世纪媒体市场将更加繁荣，发展的速度也在加快。竞争更加残酷和激烈，资源配置、市场格局正在或即将发生前所未有的巨大变化。
信息技术的发展，信息社会的来临，迫使报业进入了一个全新的经济、科技和市场环境。报业要在新的形式下保持自身的地位并获得发展，就不得不进行巨大的结构调整与创新，以新的面貌应对多媒体在新的市场环境下的竞争。
进入９０年代以来，我国的信息产业得到迅速发展。随着我国经济的高速发展，信息产业必将成为最有发展前途的新兴产业。
６．多种经营的运营战略。要把报业集团做大做强，还有一条重要的道路就是多种经营。多种经营是指企业的经营范围超越以往的领域而同时经营两个以上行业的经营战略。就报业来讲，多种经营是除广告、发行及印刷之外的经营领域或项目。对多种经营，在９０年代后期我们做了许多尝试，兴办了许多三产公司，但大多数并不成功。原因：一是缺乏商品经营的经验和人才；二是选择项目缺乏考查论证与市场调研；三是盲目进入不熟悉的领域。
多种经营具有一定风险，应当持谨慎态度。但多种经营不是禁区，报业有许多有利因素，如资金雄厚、信誉好、有宣传的优势、有广泛的社会关系等，这些都是多种经营必不可少的条件。在参与多种经营的运营时，必须发扬自己的上述优势，运作比较优势战略思想审时度势，力争万无一失取得成功。
对多种经营的运营战略，我们认为要做到以下几点：
（１）对要经营投资的项目进行考察论证与市场调研，减少投资或使用的盲目性。在调研论证中，禁忌单纯从赚钱考虑（当然亏损的买卖是不能干），要从是否有利于集团规模发展，有利于集团做大做强，有利于树形象，有利于发展集团的整体服务。要从潜在市场发展前景去认真研究探索。
（２）要参与的项目与报业主业或主业延伸产业是否贴近或较为贴近，防止进入陌生产业掉进陷阱，俗话说：“隔行如隔山”，这是先人累积的经验教训，要认真记取。
（３）要做到扬长避短，要从发扬报业自身的多种优势和特殊地位，能以化解投资对象的不足之处。
（４）按市场化原则，充分借助政策，按十六大指引的精神，引入业外资本或多方筹资的方法筹建新实体或发展已有的优势项目，实现超常规跨越式发展。
（二）外部交易型资本运营战略
集团可依据本身的经济实力，信誉度，市场占有率份额大等优势，可选择股票上市、买壳或用壳、控股扩张、收购兼并、跨国投资经营、用无形资产（利用品牌、技术等）盘活有形资产进行资本扩张等方式或资产重组方式组合实施资本运营，壮大生产规模。
１、股票直接上市。经国家批准公开发行股票募集闲散资本这种方式是资本运营的高级形成，发股上市参与资本运作也是一个十分重要的内容。在集团内具有条件的企业都应积极争取运用这种形式募集集团发展资金。
２、间接上市（又称买壳上市）。为了充分利用上市公司的融资功能通过购买上市公司的股份，获得对上市公司的控制权，从而实现间接上市，这一购买行为方式称为买壳与用壳。通过对该壳公司控股，再进行各种类型的资产重组，以期提高壳公司的净资产收益率，获得配股资格，从而达到在证券市场融资的目的。
３、兼并、收购与参股。即从购买式、吸收式、控股式和承担债务方式收购弱企业。根据国家现行政策，２００２年国家要求发展一批具有国际竞争力的大公司和企业集团，为确保性改革与结构调整顺利进行，企业要退出市场，这就为开展企业兼并带来大好时机，同时为促进国民经济结构调整，国家对国有企业兼并大力支持制定了一系列政策，如：颁发停息、免息挂账、缓期还本等等优惠政策。集团应当抓住这个难得的历史机遇，充分发挥自身在资金、市场、信息、机构，优势企业的社会形象等方面的优势，采取兼并手段，实施以小带大，以少控多战略（如兼并控股形式），实现集团资本规模快速扩张和资产结构与公司的产业结构的优化。除兼并、收购外，参股国有企业公司化改造或企业重组，收购上市公司法人股等产权运营方式都是公司实现资本积累和资产规模扩张的重要形式。以产权作为投资资本和支付工具，可以避免公司的现金流失，提高产权的增值效应，这是资本运营的优势所在。
４、参股联合。即企业法人通过出资参股，组建有限责任公司，或者是在企业内部实行劳动合作与资本合作的有机组合，成立股份合作制企业。
５、利用外资嫁接改造。吸引外商共办合资企业，是资本运营的重要形式，通过此种形式既可利用国外资本，又可引进先进的技术和管理方法，走企业发展的捷径。由于优而无势企业一时不具备直接上市的条件，可通过二级市场买“壳”上市向社会公开募集资本，实现规模扩张。买“壳”上市作为一种新型的上市途径，受到民营企业的特别青睐。因为：
（１）民营企业实力不断发展壮大，对资金的需求也越来越迫切，要求通过证券市场直接融资。
（２）为提高本地区上市公司的质量，各地地方政府对民营企业买壳持积极的态度，支持势力的本地或外地民营企业控股本地效益不佳的上市公司。
６、无形资产资本化。目前许多企业已认识到了品牌商誉、服务标准、专利、专有技术、经营权等无形资产的重要性及管好用活这些无形资产对于企业资本经营的作用，集团也可以营运无形资产为挈机来盘活资产、筹措资本。
７、按十六大精神，改革政策逐步放宽，对通过国有股、法人股的有偿转让来实现资源优化配置。
此外，还可以采用租赁、托管、联合、债务重组、转让闲置厂房和设备、房地产置换以及土地有偿转让等运营方式谋求集团发展。
五、资本运营的风险与风险管理
现代企业在社会主义市场经济中要自主经营、自求发展，同时自担风险、自负盈亏，所以加强关系企业兴亡的风险管理，就具有十分重要的现实意义。特别我们现在是处在一个信誉危机的时空上，没有信誉，只顾自己，所以说建立完善的风险体制，要认识风险、研究风险、计量风险并设法控制与防止风险，以避免损失与增加集团财富。
（一）资本运营风险
１、资本运营战略设计失误风险
２、资产重组中的风险
（１）在重组或购并活动的初期阶段存在着信息不对称风险。在购并活动中信息是非常重要的，知己知彼，才能使购并活动不会因贸然行动而导致失败。在实际购并活动中找到购并企业与购并对象都可接受的价位，是购并活动成败的关键所在。在投资活动中，购并企业与目标企业处于信息不对称地位，购并企业对目标企业资产价值和盈利能力的判断往往难于做到非常准确，从而使其难以找到合适的价位，或者难以以合理的交易成本得到目标企业。
（２）在运营阶段，存在营运风险。资产重组绝不是简单的实物资产的重组过程，它既包括生产要素的重新组合，还包括企业机制、企业文化的融合，同时还涉及企业与外部环境的关系，如企业与政府的关系、企业与竞争对手的关系的重新调整和定位。在这些方面如果处理不好，将无法使整个企业集团产生规模经济效应、财务协同效应、市场份额协同效应以及经验共享互补效应等效果，甚至整个企业集团还会遭受被购并进来的新企业不良业绩的拖累。
（３）并购过程中的体制风险。在我国国企资本经营过程中相当一部分企业的收购兼并行为，都是出于政府部门的强行捏合才最终实现的，购并双方企业常常缺乏利益冲动而没有购并的动机，对购并完成后企业的经营管理和发展战略更是心中无数，甚至出现长期的不适反应，这就使得购并在一开始就潜伏着体制风险。
（４）并购中的财务风险。企业并购时发生的财务风险是指，为兼并融资或因兼并背负巨额被兼并企业债务而在一定时期内，企业现金流出大于其现金流入，企业发生财务危机的可能性。企业并购行为需要大量资金的支持，通过向外举债来完成购并。如果收购方在收购中所付代价过高，举债过于沉重，就会导致其收购成功后付不出本息而破产倒闭，再是由于背负了被兼并企业的巨额负债的同时，没有获得债务银行的债务调整安排和还贷的时期宽限，使得企业财务杠杆作用增大，当企业销售额和利润率出现波动时，企业很有可能因支付不起巨额的本息而陷入困境。
此外，还有债务链延伸的风险，由于兼并的收购方为保持目标企业的持续经营，很难阻止目标企业债务链向收购方延伸，甚至会自觉不自觉地成为目标企业债务承担的主体，从而拖累并购企业的发展。
通过上述分析说明资本运营能够为企业创造竞争优势，但同时也存在着巨大的风险。在参与资本运营的过程中，应充分认识资本运营中的诸项风险，谨慎从事，努力防范各种风险，方能使企业立于不败之地。
（５）被收购的风险。股份上市公司，当今由于壳资源的珍贵，那些流通股盘比较大，股权又比较分散，被收购的风险时刻存在。因此不仅要牢牢树立风险意识而且要建立防风险措施，诸如：塑造一个相对控股的大股东（关联方），由他承担维持公司不被收购的义务；增发新股以分散股权；回购本公司发行在外的股份，如不上市流通的法人股；利用现行政策，通过协商受让法人股、国有股等。
（二）建立财务风险管理体制
为优化财务风险管理，集团应建立财务风险管理体制。风险管理体制，包括风险管理的组织体系、财务风险预警系统、风险管理程序和风险管理策略。
１、风险管理的组织体系。风险管理机构按集团管理体制和公司法人治理结构应由三个层次组成。
（１）董事会和风险管理委员会。董事会是集团的决策机构，由它确定集团的经营目标和经营政策，并对国家负责。为确保集团在资本运营中实行有效的风险管理，应建立风险管理委员会，委员会由董事长（或副董事长１－２名董事）审计委员会主任（或副主任）和监事会主席（或成员）组成，承担董事会的日常风险管理职能，并定期向董事会报告风险管理方面的有关问题。风险管理委员会的主要工作职责是：①确保集团有完善的内控机制，并对内控和风险管理状况进行评估；②清楚地反映集团所面临的风险，指出主要风险区；③批准风险管理策略。
（２）风险管理部。风险管理部是以总经理为管理主体的风险管理层，是风险管理委员会下设的风险管理机构，应由经营管理层和总经济师、总会计师组成。风险管理部的主要工作职责是：①制定集团的风险管理策略并报风险管理委员会审批；②贯彻集团的风险管理战略和政策；③进行风险评估，全面汇报集团的风险状况；④监督业务经营管理部门的操作流程；促使其严格遵循风险管理程序；⑤审查各业务部门的风险报告并评价其风险管理业绩。
（３）管理业务部门－－风险的日常管理责任者。业务部门是集团整个风险管理组织体系的重要组成部分，是风险管理工作的基础，它既要执行风险管理部制定的风险管理战略和政策，又要协助并支持风险管理部的工作，还要及时向风险管理部汇报和反馈有关信息。
总经理是业务部门的管理者，也是在具体经营管理业务操作中管理集团风险的最终责任人，他在组织业务经营的同时也领导着集团的风险管理工作。并按专业分工将风险责任落实到人。
２、风险管理工作体系。集团风险管理工作体系包括：风险管理评估、风险管理决策、风险管理预警和监控。
（１）风险管理评估。风险管理评估是在对集团内控机制者评价的基础上运用风险评估的方法对集团风险的识别估计和评价。
（２）风险管理决策
①制定防范各种风险的规则和指示方针以规范业务运作；
②根据具体的风险特征和状况，研究拟定集团风险管理的最佳策略；
③指令各管理、业务部门安排实施已制定的防范与化解风险的具体措施；
④适时调整各级管理人员、业务人员和下属分、子公司的授权制度，如对客户的授信审批额度，市场交易中的成交限额以及经营管理权限等。
３、建立财务风险预警系统
（１）财务风险预警指标体系。财务风险预警是运用指标及模型对集团的资本运营与报业经营活动、资金运用和财务收支运行动态进行监测，在警情扩大或风险发生前及时发出信号使其充分发挥“警报器”的作用。
财务风险预警系统的财务指标体系，应能多方位反映公司经营状态管理水平，并以采编、广告市场以及供产销诸多环节，揭示重大风险区与可能存在的风险，以便引起集团领导和管理当局，及时作出相应的对策措施，避免风险，减少损失，从而达到预警的目的。
财务风险预警指标体系应由以下六个方面财务指标构成：
①反映支付能力（或偿债能力）的财务指标；②反映存货情况的财务指标；③反映获利能力的财务指标；④反映营运效率与管理能力的财务指标；⑤反映经营管理水平、人员素质状况、经营策略、企业信誉、服务满意度、研发能力等非财务指标；⑥反映指标变动的外部因素的非财务指标带来的风险因素，如：国家政策变动，如宏观调控的税收政策、金融政策、产业政策、市场同业竞争、科技进步、新技术的出现等等。
以上财务风险预警指标应根据集团实际情况和面临的风险区域，制定财务指标的安全区间、一般风险区间和重大风险区间，以此确定财务预警信号。
（２）建立“全程”监控运行机制。实施风险预警系统，必须对预警指标进行事前、事中、事后的经常性监控，即建立预警分析、反映、决策、执行的运行机制。对集团的每一重要决策活动将带来的财务状况变化，进行预先分析测定，判断经营风险程度，为决策提供反馈信息。对日常监控中预警的风险，能快速反应控制，达到预警、纠错、改善的目的。
财务风险管理预警，包括预警防范和预警处理。预警防范侧重于事前发现警情和日常控制警情；预警处理着力于依法处理警情是事后处理系统。
至于风险管理监控，主要指职务审计和制度审计。监控是从两个方面：一是督促各部门严格执行有关规章制度和风险管理政策，将风险管理工作落到实处；二是授权制度的监控，对设置的限额和权限，监控其有无超限额和越权情况。
４、制定风险管理程序。风险管理是一个有机过程，通常包括：
（１）识别和评估风险；（２）分析风险成因；（３）预防和控制风险；（４）风险的损失处理；（５）风险报告。风险报告是按一定的格式由管理业务系统向风险管理部或由风险管理部向风险管理委员会提交风险评估和风险监管情况的内部报告。
５、风险管理策略
（１）规避风险 （２）控制风险
（３）抵补风险 （４）转移风险
（５）分散风险
六、适应资本运营的财务管理战略
集团的大目标是做大做强，欲实现其做大做强之目标，必须以资本运营为手段，以核心能力为基础，以机制创新为内容，以管理创新为保证，大力推进集团的跨越式发展。
（一）财务管理体制 报业集团其规模要趋向大型化、布局分散化、成员多元化、结构层次化和经营多角化（以报为主多种经营），现有的财务管理模式、财务管理内容等必须相应构建新型报业财务管理模式。
１、财务分层管理。在集团公司两权分离的模式下，报社作为国有资产授权经营的代表，代表出资者，为保证其利益目标的实现，直接或间接通过各种行为（如行政行为和市场行为）来参与管理与监督，在财务上就形成了三个管理层次。第一层是以出资者为管理主体的出资者的财务行为，又称为所有者财务；第二层是在公司法人内部董事会（或是报业管理委员会或社委会）和社长领导下总编辑、总经理行使法人产权和直接经营权，必须全面而直接地参与对公司重大财务事项的决策和管理，从而形成以经营者为财务管理主体的经营者财务管理层，又称为经营者财务；第三层经营者的财务决策和管理都要由公司内部主管财务的副社长（或集团的总会计师）和集团内的财务部经理（即现在计财处长）执行财务决策事项和日常的管理权，形成以财务经理为管理主体的财务管理层，又称为执行者财务。因此从现代企业制度——公司法人治理结构看，集团公司的财务管理是分层的，管理主体及其相应的职责权利，也是不同的。
２、财务责任。财务责任或受托责任是市场经济社会的一种科学、系统而严密的思想，它对企业经营管理中的责任中心、责任层次和责任环节的划分，不仅影响到财务管理体制改革，而且影响到财务管理模式的构建。因此，在研究财务管理模式与财务管理时，必须对财务责任或受托责任都要给予充分关注。董事会（或社委会、管委会）在公司治理结构中，是财务责任的最后承担者。按照责权利相对称原则，必须赋予董事会（或社委会、经管会）重大财务事项的决策权。
３、财务管理模式。财务管理模式从理论上说可分为集权式与分权式两大类。集权式是基于从严理财、以企业整体利益最大化和企业资产保值增值为目标，依照集中与分散相统一，权、责、利相结合，重大事项集中管理等原则而建立的，融财务管理、服务监督于一体的企业内部管理体系。在集权形式下，集团对下属单位拥有强大的控制权，可以实现财务运营的规模效益，避免集团在资金筹集、财务信息研究、资金运营、成本费用控制、长期财务决策等各方面的低效率重复、内耗。
分权式是以发挥下属单位的主动性，增强其积极性为指导思想，以分、子公司目标利润与资产保值增值为目标，依照权、责、利相结合的原则建立。实行分权制，势必削弱必要的控制力。因此实行分权制，必须以规范的监控措施作保障，完善的法规制度约束财务行为。否则就会对集团产生重大风险和遭受损失。
（二）内部经济责任体系
内部经济责任体系，是实施资本运营的配套体系，它是以企业内部责任单位为主体，利用价值形式，通过建立各级责任中心、制定目标、控制和核算责任、编制责任执行报告等一系列专门方法，把企业内部责任承担者的经济责任与其经济利益结合起来的一种内部管理制度。内容包括：划分责任单位，确定责任中心；编制责任预算，制定目标考核标准；……编制责任报告等等。
１、划分责任单位，确定责任中心。责任单位是承担一定的经济责任的具体单位，这些责任单位按承担的经济责任内容可以作不同的责任中心分类。责任中心的确定是落实和分解经济责任的基础。责任中心要视本身的具体情况而定。
（１）成本中心。成本中心是指只发生成本而不取得收入的责任单位，这类单位的责任中心可称为成本中心。这类责任单位当期发生的各项可控成本之和，即为责任单位的责任成本。对成本中心责任业绩的考评主要通过对其实际责任成本与责任成本预算的比较进行，通过成本中心责任成本差异的大小反映成本中心控制效果的好坏，与奖惩挂钩，调动责任单位降低成本的积极性。
（２）费用中心。费用中心是指企业提供一定的服务或管理，必须发生一定数量费用支出的单位如集团的采编费用。费用责任单位的费用可分为可控费用和不可控费用。可控费用实际数与预算的差异，反映费用中心费用控制的效果。
（３）利润中心。利润中心是指既发生成本，又可以取得收入并获得利润的责任单位，又称收入中心。利润中心可分为自然利润中心和人为利润中心。自然利润中心是指能够在市场上按照市场价值出售产品取得收入、获得利润的责任单位；人为利润中心是按内部结算价格通过内部转移计算收入、获得利润的责任单位。
（４）资金中心。资金中心是指除了对成本、费用和利润承担责任之外，还要对资金的使用效益负责的责任单位。责任单位除了单纯的费用单位之外，一般都占有一定数量的生产经营资金和资产，这些单位应尽量节约占用，以提高资金利润率。为了达到这一目的必须建立资金责任中心，将资金的保值与增值责任落到使用单位。
（５）投资中心。投资中心是指有权进行投资的责任单位，拥有投资决策权，必须对本单位的决策负责，因此形成投资中心。
２、编制责任预算，制定目标考核标准
（１）制定总目标，而后分解落实到责任单位，各责任单位的分目标组成了责任预算。
总目标包括目标利润、目标费用限额、目标成本、目标发行量、目标广告收入等等。
（２）责任指标分解。总体目标确定之后，便可按各责任单位的职责权限进行责任指标分解。责任指标分解，分横向分解和纵向分解两个体系。
①横向分解。将各项经济责任按职能管理部门的职责划定管理范围。这些职能管理部门是在总经理领导下，从事经营管理活动的平行职能机构，这些部门对企业的总目标实行归口管理，形成责任中心。归口部门是通过规章制度对责任指标进行间接管理。
②纵向分解。是由职能部门将总目标分解到各下属单位或车间、班组，责任指标的纵向分解是在企业内部贯彻经济责任制，进行责任会计核算的前提。实行责任指标的纵向分解，应遵循责任会计可控性原则、一致性原则和责权利相结合的原则，凡可以直接将总目标分解的就直接分解，不能直接分解的可以选择确定“替代”责任指标。
（３）编制责任预算。企业总目标确定并纵向、横向分解之后，在此基础之上，便可以编制责任预算。
３、编制责任报告和进行责任考评。为了反映责任单位责任预算执行情况和工作业绩，责任单位必须定期编制责任报告。责任报告是由责任成本报告表、责任费用报告表、责任资金报告表、责任利润报告表和责任投资报告表等系列报表组成。进而以责任预算和责任核算（实际执行数）数字进行对比，作出分析，形成文字分析说明。责任报告是考评各责任单位工作业绩的重要依据。
责任考评是由专门的责任考评小组对责任单位责任业绩的考核评价，根据考评结果，按绩计酬，奖励兑现。同时，通过责任考评对责任单位或责任预算存在的问题，有针对性地采取改进措施，促进各责任单位的工作和责任预算水平的提高。
七、适应资本运营的财务控制体系
内部控制，是由一系列控制政策和程序组成的系统，财务控制是其重要组成部分。建立控制制度是完善内部牵制和监督制约机制的措施，是以堵塞漏洞、消除隐患，保护财产安全，防止舞弊行为，促进经济活动健康发展为目的，所以说它也是实施资本运营的保障体制。
（一）财务控制形式
财务控制形式综括地说有：经济方式、行政手段和法律手段。
１、经济方式。经济方式有财务职能手段和经济利益激励手段。
（１）职能手段：财务活动本身就是集团系统各层级经济活动的职能组成部分，因而用价值或资金的手段去服务和调控报业业务的经济活动、营销活动及资产重组与财务资源配置、管理等活动这是财务机制，是其份内事。通过筹资、投资、成本、费用、利润、分配等去引导、促进或抑制约束经济活动是一项通常的财务机制手段。
（２）经济利益激励手段：当前激励手段的采用，要按委托——代理理论，按报业特点，构建与财务决策机制相适应的激励机制，激励员工尤其是高层经理人员努力工作和有效地防范经理层级人员的道德风险，以实现集团价值最大化。
报业初步改制建立现代企业制度，在实施严格监督的同时应当进一步改变单一奖金制度，建立与现代企业制度相适应的激励制度，以激励经营者（含受托经营者或中间出资者）的行为选择符合所有者利益最大的目标的要求。
２、行政手段。行政手段运用于集团总部和非法人的分支机构。
（１）财务管理人员的配置。主管财务的处长、科长以及财务总监等，由总经理报经董事会指派、更换和任免；
（２）母公司下达指令性计划或指标，要求各层级公司完成母公司下达的目标任务；
（３）集团根据实际情况和需要可以调剂下各层级间的资金余额，划拨资产甚至重组产权。
３、法律手段或称法规制度方式。法律手段，适用于独立法人的子公司、控股公司。
报业集团对企业管理要依据本身及下属各层级所处的内外条件和环境，制定符合出资人要求的、对当时当地最有效的管理方式和管理制度。具体说来，财务控制是以制度管理为主要特征，它是随着资金运动的轨迹和过程，按不同的层次和各自的经济责任体系，抓住重点实施严格管理，使每个部门或个人的财务行为均纳入制度范围，实质上是处在财务监督与控制之下。
（二）财务控制方法
财务控制方法具体而又具有可操作性的主要有以下六点：
１、制度控制。制度控制是指按照国家和企业颁发制定的法令、条例、制度、办法等进行控制。政策制度控制的依据包括两个方面：一是国家的法律、政策、制度，二是企业内部财务管理基本制度。
为了使企业财务管理有良好的工作秩序，做到有章可循，需要建立的财务管理制度有：
（１）财产物资、现金收支的管理及清查盘点制度
规定各项财产物资的购入、收发、销售、盘盈、盘亏、毁损、报废的有关手续与管理制度；固定资产、低值易耗品、包装物的使用和维护修理制度；现金的收付手续和牵制制度；定期和不定期的财产盘存制度。
（２）岗位责任制
明确划分公司中董事会、经理、财务部门和各职能部门的财务管理职权，建立既能确保各部门自主工作，又能相互约束，步调一致，实现财务管理的高效、有序运转的岗位机制。
（３）财务管理基本业务程序制度
包括明确财务计划（预算）的编制、调整办法和程序；资金、成本费用、销售、利润预测的操作、结果反馈和程序；资本金管理办法；负债的审批、登记、归还、计息的处理办法；应收账款的登记、核对、清理，应收票据的保管制度；投资方案、投资项目的可行性分析程序、立项审批、管理考核；成本费用计算与分摊办法，费用开支审批程序；销售价格管理、货款结算程序，销售退回、折扣、折让的管理权限；目标利润的制定与管理办法，营业外收支的管理制度和利润分配办法；财务分析的内部指标体系、分析方法、分析要求、组织与报告程序。
２、定额控制。定额控制就是以定额为标准，对经济活动或资金运动所进行的控制。
３、授权控制。授权控制是指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。
４、责任制度控制。在现代企业组织形式下科学的组织结构、合理分工管理的基础上，进而建立适当的责任制度，是组织控制的另一项重要内容。责任制度是以明确责任、检查和考核责任履地情况为主要内容的。责任制度有三大特点：一是把职责和权利结合起来，二是把工作任务和工作方法结合起来，三是把上下左右的工作结合起来。
责任制度的具体形式主要有以下两种：（１）部门责任制；（２）岗位责任制。
５、预算控制。财务预算是一种控制机制，而企业管理的重要问题是如何加强对企业各管理层次、各单位的控制，以保证预算目标与战略的实现。
６、实物控制。实物包括企业的资产、物资以及会计账表等。实物控制是指为保护各种实物的安全和完整、防止舞弊行为所进行的控制。实物控制的主要内容是：
（１）实物的限制接近
（２）实物的保护
（３）实物的清查
（三）建立集团财务与非财务指标相结合的业绩评价体系
现代企业组织管理一般包括三层控制：一是股东对经营者的控制，二是经营者对管理者的控制，三是管理者对员工的控制。其中经营者对管理者的控制在公司经营中起着决定性的作用，即经营者要通过业绩评价以及约束和激励机制进行有效的经营管理。经营得作为受托责任人，为完成受托经营责任，就要设置一定的组织结构，规定相应的目标及其职责，并科学地划分公司内部各部门的职责权限，并通过建立一定的考核评价指标体系，实施激励机制，挖掘潜力，实现企业的经营目标。
集团的发展逐步要向多角化、多元化的方向发展，其规模越来越大，下属单位也越来越多，在企业内部管理上必需建立起以各个责任中心为主体，以责、权、利相统一的机制为基础，以全面预算为标杆的内部财务控制与评价系统。具体来说，在分权管理下，集团可按采编、成本、利润或投资等分清责任划分为采编中心，成本中心，利润中心和投资中心，集团对这些中心的评价与考核，主要通过一定期间实际发生与预算对比，编制出业绩报告来进行。在建立评价体系时或进行评价时要注意：
本课题研究包括以上七个方面，仅是一种管理思路，属于战略性的设想不是实施方案，在实践中具体实施还应制定具体的方案。
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报业集团资本运营战略研究
