近年来，随着报业集团的渐次组建，报业内部管理和运营机制日益规范，以往重采编、轻经营的领导体制和组织机构有了不同程度的重组。但纵观各报业集团新兴企业的设立，无论是围绕报业主业还是非主业，基本上只涉及报业经营的某一单一层面，尚未从制度上解决报业集团发展中亟待解决的根本性问题。如何处理报业集团的事业单位性质与企业化经营之间的矛盾，即如何为报业集团的属性定位，如何真正在报业集团建立现代企业制度，是当前报业发展的瓶颈问题，也是新闻文化产业改革的重点课题。
　　一、报业集团的属性定位——是事业还是企业
　　中国报业在１９５７年之后的二十多年里，财政体制以政府供给为主导，定位始终是事业单位。１９７８年财政部批准《人民日报》等８家新闻单位施行企业化管理的报告，报业“事业单位、企业化管理”政策开始实施，这是报纸从完全的计划经济转向市场运作的重要转折。报业集团相继成立后，中办１７号文把报业集团也明确规定为事业单位。
　　我们认为，报业集团的属性界定为事业单位，体现了党对报纸宣传的重视和在报业集团化过程中继续加强党的领导的指导思想，强调了从体制上保证党对舆论导向的把握。这种定位自有其历史渊源及存在的合理性。同时，我们也应该看到，随着社会主义市场经济体制的不断发展、不断完善，报社、报业集团逐渐成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场主体，在经营管理实践中，自觉或不自觉地采用了国有企业改革和现代企业管理的一些经验做法，如建立资金结算中心，实行内部二级核算、进行劳动人事改革等，企业化的印迹越来越明显。同时，报业集团不仅不再享受财政拨款，而且同其他企业一样照章纳税，不少报业集团还为中央、地方财政作出巨大贡献。实践中，事业单位企业化经营也产生一些问题，在一定程度是影响了报业集团的进一步发展。人们开始思考，可否重新审视报业集团的属性，强化其企业性质？
　　对报业集团来讲，事业单位企业化经营带来的问题主要有三点。
　　首先，从宏观上看，不利于国家对报业集团统一的规范化管理。就对报业集团的管理看，报业集团在属性上是事业单位，而在运作上是企业，宣传、组织部门管人，财政、国资部门管资产；宣传部门抓导向（产品的生产）、政府抓经营（产品的销售）；不利于对国有资产经营者的统一监管，不利于国有资产的保值增值，不利于党和国家对报业集团的统一管理。
　　第二，从微观上看，不利于报业集团自身发展。报业集团“一个班子，两块牌子”！，有的时候可以“左右逢源”，哪边有利往哪边靠；有的时候却“左右为难”，想靠哪边都靠不上。这种状态，一方面可能造成报业集团对党和政府的依赖，“小富即安”，缺乏风险意识、危机意识和进取意识；一方面可能造成报业集团战略缺失，难以确定终极发展目标；再者，纵使报业集团锐意改革、积极进取，但囿于政策限制、观念限制，改革举步维艰。比如职工身份，报业集团有原事业单位编制、集团招聘制、部门公司招聘制、临时工等多种身份，公司招聘的职工有养老保险，原事业编制的却无法办理，报业集团有心实行以岗定薪、同工同酬，决心很大，实施太难。
　　第三，从长远看，难以培育真正富有竞争力的报业集团，迎接外资传媒的挑战。我国报业集团多是行政手段促成，缺乏企业运作的市场激励，报业集团难以做大做强，更难以滋生跨媒体经营的综合性传媒集团，从规模和实力方面，难以与外资传媒集团抗衡。
　　其实，每个产业都有其产业特征，有社会属性与经济属性的冲突，影响组织与管理方式，报业也不可能例外。报业在生产性上与一般企业并没有本质区别，差别在于报纸这一商品是特殊性质的商品，它对于消费者的满足在于精神层面而非衣食住行类物化需求层面；它可以通过对舆论导向的引导、维护社会稳定或者起相反作用。对报业集团强化企业性质的最大的顾虑就在于此。能否协调报业经营商业逻辑与新闻特性间的冲突，调和报纸服务社会责任与资本追逐利润本性的矛盾问题，是报业集团能否进一步强化企业性质的根本性问题。正视这一矛盾冲突，有助于我们采取积极的应对措施。
　　当前，中央、地方各级政府都在按照市场经济发展要求，加快推进事业单位改革，部分高等院校进行调整、重组，大批科技开发应用机构进入改企进程，大部分经济鉴证类中介机构实行了脱钩改制。这些试点和探索，为加快事业单位改革步伐积累了经验。今年以来，山东省事业单位改革的步伐进一步加快。据悉，政府将鼓励以生产精神文明产品为主、为社会提供有偿服务、有条件经费自理的社会公益类事业单位向企业过渡。在新闻宣传领域，无论是党和国家领导者，新闻出版业主管部门，还是报业集团本身，都对“十六大”第一次对文化产业的改革与发展指明的大方向有着明确而清醒的认识；报业集团作为改革的倡导者、改革的实践者、改革的对象以及改革的受益者，应该抓住这一契机，尽快研究定位及管理问题，以更好地整合各种资源，取得规模经济效益，为党和国家利益服务。我们有理由相信，强化报业集团企业性质，不仅不会影响党和政府对舆论导向的监控，反而会增添报业集团搏击市场风浪的决心和勇气。报业集团会利用得天独厚的资源，积极开展报业经营和资本运营，进一步增强实力，应对其他媒体、外资传媒的挑战，成为新一轮改革的弄潮儿。
　　当然，对报业集团而言，放弃事业单位的身份，就等于放弃许多既得利益。无论如何，国有资本为主体的报业集团无论在什么时候，都会义无返顾地把国家利益置于首位。当报业集团确实是在维护国家利益而牺牲自己利益的时候，政府可以考虑，如对高新技术企业减免税一样，继续给予报业集团政策上的扶持，“扶上马，送一程”。
　　二、报业集团的产权结构——国有独资还是公有多元
　　产权明晰是现代企业制度的核心。合理的、有效率的产权制度应该是在市场竞争中形成的，这种竞争的发展过程就是资本不断地从低效率向高效率转化，就是企业不断地适应现代化规模经济的发展趋势。在我国传统的国有产权制度下，媒体市场产权不清、规则不明，没有形成统一的传媒市场体系，媒体产权难以正常流动，更难以通过资本运营实现资产的优化配置、产权重组和集团发展，最终影响整个媒体市场的效率。现有的媒体集团基本是在政府主导下成立的，是行政指挥而不是市场竞争的结果，无法保证这一行为能提高市场效率；这也是我国报业集团虽多，但规模及效益远不能与国外报业集团相提并论的重要原因。
　　有学者认为，中国的媒介制度改革是有限度的改革，是体制外更是体制内的改革，报业经营体制最终由政治体制决定，宏观的管理制度基本未变，采编的运作制度变动有限。令人欣慰的是，报业经营改革“不变中的变”，已经实实在在地推进报业从计划走向市场、从封闭走向开放。据了解，已有报社在公有制前提下对新的产权结构、经营机制和模式进行尝试。成功的范例，为报业经营改革者增添了改革的勇气和信心。
　　明晰报业集团产权，可以考虑借鉴新加坡模式，对报业集团实施股份制改造。股份分为管理股和普通股，普通股可上市交易，管理股由政府控制，以１票相当于普通股若干票，便于保持对报业的宏观控制和阻止被某些“不受欢迎”的资本兼并。管理股概念的实质，在于让渡产权与政府共享，使经济属性与社会属性的矛盾得以调和。报业股份制改造的意义还在于：其一，利于运用集团化手段完成媒体的所有制结构、区域结构、组织结构和产业结构的调整；其二，股份制改造不是将国有资产变为私有资产，而是将一元的国有产权制度改变为多元的公有产权制度，使公有资产经营进入高效率的轨道，使产权的运行真正有效率（在现行政策环境下，股权多元化可先在内部人、业内资本和大型国有资本之间进行分配）。这样，报业的集团化就可以在产权交易市场中进行，使控制权向更有效率的一方流动。如果集团经营业绩不佳，股份资本所有者可以采取用“脚”投票的方式表达自己的意愿，这在一定程度上有利于缓解传媒集团“经营者选择”问题。有关文件规定，允许国有资本进入，但又不允许参与经营管理，这从逻辑上和操作上是相互矛盾的，严重影响到正在深入改革的国有资本进入的积极性。其三，股份制改造可以采用内部人特别是管理层持股的方式，便于人事管理模式由身份管理向岗位管理的转变，改变内部人控制造成的产权激励不经济效应。
　　报业集团实现产权多元化，与确保舆论导向绝非水火不容。国家可以通过法律法规约束报业行为，逐步减少行政干预以保持管理的连续性。这在国内外也都有成功的范例，如新加坡政府对报业集团的管制之道，就颇有可资借鉴之处，本文不再赘述。
　　三、报业集团的治理结构——二元领导还是三权分离
　　著名经济学家吴敬琏认为，所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的三权分离的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理人员聘用、奖惩以及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。
　　虽然我国一些报业集团也模拟现代法人治理结构规范了内部组织机构，但是，在国有产权制度没有进行根本性改革的情况下，这种治理结构虽有别于传统治理结构，但与现代法人治理结构还相距甚远，在治理目标、治理结构、政府管制等方面与一般企业集团有着明显的差别。中国报业集团作为具有赢利目标的非营利性机构，在追求经济效益的同时必须兼顾社会效益；治理结构不是只有股东大会——董事会——经理层——监事会一条主线，并以这一内部治理主线防止经营者对所有者利益的背离，而是包括经营和采编两大独立的业务系统并采取结构分离的二元领导的治理形式；在政府管制方面，除对传媒编辑业务控制的新闻宣传政策，还有产业进入管制、反垄断、价格政策、消费者保护等的产业控制政策。
　　报业集团的治理结构究竟如何发展，不仅需要处理好新、老三会（即股东会、董事会、监事会与党委会、职代会和工会）的关系问题，还要与报业企业的资本结构和融资结构如何变化密切相关。我们相信，随着产权制度改革的实施，治理结构问题会迎刃而解。
　　四、保障报业集团出资人权益——建立健全产权代表制度体系
　　以母子公司制为基本结构的企业集团组织形式，决定了现代企业不再是一个单一结构的经济组织，而是多个经济单位的联合体；现代企业的管理，也不可能只是囿于单一法人治理，而必须面向多级法人结构的企业集团治理；不能仅局限于集团管理总部（也叫母公司或集团公司）自身，还必须关注对子公司、分部或分公司以及其他成员企业的管理与控制。从我国的实践经验看，国有控股母公司对其出资企业的失控，是导致国有资产亏损和流失的最主要的原因之一，而出资企业失控的主要原因，就在于对产权代表的控制不力。
　　报业集团在逐步规范、完善自己的母子公司管理体制后，对下属单位的管理将由原先的行政管理模式转变为以资产（产权）为纽带的产权管理模式。在这种管理体制下，报业集团可以借鉴并完善一些大型企业集团的做法，在内部引入产权代表管理制度，使集团有限公司（母公司）按照投资关系对所投资的企业行使出资人权利，确保国有资产保值增值。
　　出资人委派的产权代表，主要有三种类型：董事会成员、监事会成员和财务总监。这三类产权代表在企业中的法律身份（职务）不同，所行使的权利和承担的义务、责任也有所不同。作为董事长的产权代表，行使企业法定代表人的权力；作为企业监事的产权代表，行使对企业董事会和经营者的监督权；作为财务总监的产权代表，对企业财务活动拥有直接的监督权，并对企业不利于股东资产保值增值的财务收支有拒签权。产权代表制度是企业出资者对其出资企业实施影响和予以监督的制度安排，它以委托代理理论为基础，包括产权代表的选拔委派制度、请示报告制度、激励约束制度和考核监督制度等。
　　现实的矛盾在于，在现行干部制度框架下，直接负责经营管理的出资人往往没有充分的权利去自行决定产权代表。事实上，由于企业干部有一定级别，或参考行政级别，一些企业的产权代表，尤其是产权代表责任人，由组织、人事部门考察考核，母公司经营者是无权决定的。这种干部制度客观上使母公司在资本所有权的行使上受到影响，使母公司同出资企业之间的关系不够规范。“十六大”关于国有资产“权利、义务和责任相统一，管资产、管人和管事相结合”的重大改革思路，把产权代表的管理和资产的管理结合起来，为解决这一问题指明了方向。
　　五、保障报业集团经营者权益——建立合理的薪酬激励机制
　　现代化的企业需要现代化的企业家。新闻专业的体制特征和报业产品的特殊性质，决定传媒经营管理包含两方面内容：意识形态的调控和传媒经营的规划。我国报业集团的经营管理者应该是熟知报业特性，懂得运用经营管理和新闻业务知识、经验及技能，以报业经营管理为职业的人。这样的人应该具有三种能力：把握体制和政策的能力，有政治头脑和制度意识；熟悉新闻业务的能力，掌握编辑和采编等基本新闻业务知识；企业经营管理的能力，懂得管理学、经济学、市场营销学、财务学等基本经管知识。其工作职责大致包括以下内容：报业整体发展的经营管理；报纸品牌经营、财务管理和资本经营；报纸的生产制作管理、广告发行的销售管理、人力资源管理；内容和市场的项目分析、策划、开发；甚至包括报纸延伸产品的开发与经营，比如读者俱乐部以及出版、咨询等等衍生活动等方面。
　　拥有大批高素质的专业采编人才，一直是国内报业集团人力资源的巨大优势；但具有相当素养的经营管理人员的缺乏，令人忧虑。目前报业集团从事经营管理的领导者主要是由上级主管部门任免的社长、总编辑或总经理和集团自己培养的报纸广告、发行负责人等。他们大多是编辑记者出身，政治素养和业务素质过硬，长期的报业经营管理实践中也积累了丰富的经验。但是，这样的人才比例太小；而深谙新闻产制规则又精通企业管理、资本运作的复合型人才更如凤毛麟角。而就在国内报业集团老总感叹挖人比挖金还难的时候，国外报业集团由于薪酬激励机制合理，挖人才“就像在海边拣贝壳那样容易。”
　　薪酬激励是公司治理机制中的重要组成部分。在好的公司治理结构中，必然有精心设计的激励机制，用以协调所有者和经营者之间的矛盾，使二者利益趋向一致，达成追求股东价值最大化的目标。
　　我国的薪酬主要是工资作为现金收入的概念，而在发达的市场经济国家中，“薪酬”是一个薪酬组合或称薪酬包的组合概念。它通常由基本工资、奖金、福利计划和股权激励组成，其中的每一项都有其针对性。比如，基本工资是保障员工的基本生活；奖金是对员工绩效的直接回报；长期激励的功能是解决所有者与经营者利益一致性，其主要形式股票期权对鼓励经理人员在任职期间努力工作可以起很好的作用；福利计划则是解决员工后顾之忧、弥补现金激励的不足。
　　同时，不同职位的人其薪酬组合的结构是不相同的。比如蓝领工人的长期激励部分相对较小，而高层经营管理人员的长期激励所占的比重很大。反观近二十年来美国企业竞争力的提高，这种长期激励功不可没。
　　报业集团好的经营管理人员是具有特殊禀赋的人才，他们在市场上属于相对稀缺的资源。在事业单位定位下，他们只是享受相应级别的工资标准。不用说比国外传媒经理人、国内的外资企业，就连国有企业上市公司的经理人，报业集团经营者收入也无法望其项背。企业化的报业集团，如果经理人的薪酬只是基本工资和对已完成业绩的年度奖励，势必只追求短期的利益。从已有的实践，股权激励是协调股东和经理人员根本利益的办法。
　　除去对高级经营管理人员的激励外，对报业集团业务骨干，尤其是优秀采编人员的激励同样不能忽视的激励亦十分重要。新加坡报业集团的薪酬包括工资、奖金和股票认购权，颇具市场竞争力。年景好时优秀员工的红利加上股票认购权的收益，远远高于当地其他公司的一般工资水平。而且，资深记者的公司内部级别可能和总编辑一样。这种激励，使不少优秀的记者编辑专心致志地搞好采编工作，不会因为工资待遇而追求仕途或放弃专业。山东某报建立“人才储备基金”，从个人奖金中拿出１０％，报社再补上１０％，一并存储起来，工作满５年全部发给个人，不满５年全部留给报社。这种类似长期激励的措施，客观上为“留住人才”发挥了积极作用，也为报业集团建立合理的薪酬激励机制进行了有益探索。
　　报业集团定位问题，最终应服从市场选择。无论如何，明晰产权，完善治理结构，建立健全产权代表责任制度，确定合理的薪酬激励机制，建立现代企业制度，都应该是报业集团管理体制改革的方向。我们有理由相信，报业集团在新闻改革的春天会更加茁壮地成长！ 　　（作者系大众报业集团总经理）
 

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