近几年，聊城日报社不断解放思想，更新观念，通过深化新闻宣传和内部管理体制的改革，不断增强制度创新能力，逐渐探索出一条新的发展之路，各项事业取得较大发展，报纸质量跨入全省市地报先进行列，固定资产滚动发展，为构筑报业集团框架奠定了坚实的基础。
　　要保持报社各项事业的可持续、高速度、高质量的发展，就要在管理上不断提高水平，这就要求我们不断解放思想，更新观念，借鉴一切符合报社发展的先进经验，使报社在整体运营上保持健康向上的态势。而这一切，都建立和反映在我们的制度创新能力上。经过几年来的不断探索，我们聊城日报社在办报理念、经营理念，以及相关产业的运作理念上都有了新的突破，这些突破使全社在编采、经营、管理、后勤等各个环节上的体制及运行机制高速率、高效率地运转，报纸的宣传质量得到了提高，广大干部职工的积极性得到有效的调动，经济创收持续增长。

　　解放思想，提出两个概念，为报社改革找到理性支点

　　聊城日报社经过有步骤的连续多年的改革，已取得了很大的发展。而２００２年岁末２００３年初的改革则力求使报社各项事业的改革发展向纵深处拓展，此次改革所要解决的问题，在于如何提高报社发展的质量，力求理性发展，健康高速地发展。增强报纸作为平面媒体的核心竞争力。而讲求质量的发展则要求我们解放思想，摒弃原有的相对陈旧的观念，理性定位，规范作业。为此，我们在改革之初就提出了两个概念，力图通过新观念的树立，为改革奠定思想基础与改革自觉的意识准备。
　　提出“大市场”概念，用“一个市场”统领全局
　　如何以邓小平理论和三个代表思想为指导，深化新闻宣传改革，提高舆论引导水平，是党报首先要研究的根本性问题，也是指导一切工作的中心。怎么把这些工作做好做透，也就理所当然地成为报社在业务改革中要考虑的首要问题。而这些也就是我们通常所说的一张报纸的社会效益。
　　我们在改革之初，就对社会效益的衡量进行了深刻的剖析：一张报纸怎么样才能算是取得了良好的社会效益？用什么来衡量报纸社会效益的“逐年攀升”？社会效益因其不可测定性，常常让我们觉得难以把握。在这方面的进步除去领导的反馈、读者的回应之外，很难进行有效的衡量。因此，我们要在新闻报道上，在报社内部的业务体制上深化改革，就必须对这个问题做出更为准确的回应。
　　我们对各地优秀报纸的办报理念进行了研究。事实上，凡是优秀的党报，都会在报纸的公信力上下功夫，而公信力的树立与培养，则体现在一张报纸的“市场占有率”上。也就是说，党报要恪守党报职责，把党的路线、方针、政策宣传好，宣传到位，就必须在读者那里“占有市场”——不管是报纸的发行份数、发行密度、读报率都能从数字的变化上来得到客观的反映。边些读者，不仅包括一般读者，也同样包括各级领导。只有一张报纸占有广阔的读者市场，对读者有吸引力，让读者对报纸所宣传的内容有认同感，这才能最终说明报纸在社会效益方面取得的进步。在原来，我们对“市场”的理解更多地倾向于用它来指涉一张报纸的广告客户资源。所以说，解放思想，更新观念，就必须树立读者“大市场”意识——它不仅要指广告客户，更要涵盖意义上更为广泛的读者。
　　“大市场”观念的树立不仅仅为我们思考问题、分析问题、解决问题提供了立场，而且还为我们各项事业的改革指明了方向，那就是把市场经济运行规律当中的一部分拿出来，运用到报社的改革之中。比如说，我们在业务机构的设计上，减少了职位分层，这就使报纸能够更快地反映市场变化，适应市场发展。应该说，“大市场”的提出不仅仅对于衡量社会效益的增长有所裨益，而且对我们原来的经济效益的创收同样有很大的帮助。作为报纸的特殊读者，广告客户会对报纸做出全面的评价，“大市场”不仅仅会对报纸业务改革提供准确的定位与参照，也同样会增加对广告目标客户的针对性。对于一个发行密度合理，总数占有优势，读报率高，同时又占有党报的高度和公信力的媒体同样为广告客商所青睐。事实证明，把社会效益与经济效益统一于一个“大市场”，为报社长远发展、业务水平全面提高提供了可操作性的科学考量标准，使社会效益与经济效益的同步、同比增长统一于共同的办报模式之中。
　　大市场意识的树立使编采、管理、后勤等各项工作找到了合理的自身定位。它要符合这种大市场对它的要求，体现它的要求，不管是在速率上，还是在效率上，都要使报社的新闻宣传、经济工作、内部管理、队伍建设适应社会主义市场经济条件下的发展要求。
　　借鉴市场效益分析模式，着重提高“技术效益”
　　在“大市场”下来考察报纸的“盈利”空间——社会效益和经济效益，使报社改革的整体方向变得明确，同时，为了更好地提高我们的“盈利”能力，我们又借鉴了市场效益分析的一些方法，把“技术效益”做为提高社会效益与经济效益终端。报社作为业务性与专业分工明确的社会部门，它最终要靠“技术”来赢得市场——读者与广告客商。
　　技术效益，对于从事业务工作的采编人员来说，就是要通过提高稿件采编的质量，版式设计的水准，来提高报纸的整体水平。报纸的整体质量提高了，就会赢得读者，进而赢得市场。技术效益，用“技术”来提高“盈利”能力，扩容“盈利”空间，不仅仅是对新闻从业人员的要求，也是报纸安身立命的“看家本领”。技术效益的提升与否，能够清楚的标示出一张报纸的实际管理运作水平，并且由此可以科学而合理地分析出一个报社发展的质量，发展的潜力，以及它在社会效益与经济效益的“盈利能力”。
　　本着这个原则，我们在改革中把从事广告的设计制作的技术人员纳入到业务管理的范畴，归属总编办进行管理，对其作品适用于业务上的标准进行量化，这样就大大提升了广告的制作水准，提高了广告设计制作中的技术含量。报纸的广告制作质量的提高，从读者及广告客商那里得到了良好的回馈信息，这也是报社经济创收有大幅增长的一个原因。
　　另外，我们对编采业务的考核办法进行了重新编制和修订，使得报社对全局工作的各个方面能有一个科学的考核标准，而这些标准直接反映了每一位员工的实际工作绩效。并且，从中能够看到工作实绩中的技术效益的比重。我们不仅对稿件、版面实行四级Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ级进行量化考核，而且对广告作品同样以此级别进行衡量。同时，对于得到领导好评，社会反响强烈，广告客户认可的作品，另行进行奖励。我们的改革因为对技术效益的推崇，以技术效益来增加“产品”附加值的考核办法从总体上体现了对业务工作的尊重，不仅仅提高了整个报社业务水平，增加了社会效益，而且为报社经济效益的提升打开了新的上升通道。
　　以技术效益来统领社会效益和经济效益，以技术含量来考察工作质量的思路为广大员工所接受，因此，在我们２００２年度末的改革过程中，我们的各项规章及相应的考核办法都能够顺利地得以推行。

　　规范作业，在制度中注重营造健康空间，努力提高制度自主创新能力

　　报社对“市场”的适应性，制度对报社的适配性是改革中所需要研究的重要课题。改革的最终目的就是要建立并激发报社在制度上的创新能力。而这种创新就要求我们在改革具体操作的具体细节上体现改革理念，遵循理性定位。在具体的规章上，我们大体按以下几个方面进行了具体的尝试。
　　职位设计：报纸“知冷知热”
　　我们的这次改革，在职位的设计上进行了创新。按照我们的大市场观念，报纸就应该反映和折射大市场各个要素及其构成的大环境对报纸的即时要求。在原来，我们的时事要闻部、经济综合部、晨刊编辑部等都各自对应多个版面。而在实际操作上，这样人员及工作目标的配置虽然有利于版面的整体协调操控，但一个部室之间的各个版面只有协作没有竞争。
　　没有竞争，一方面，意味着版面、稿件对市场反应的迟钝，对市场提供反馈信息处理的漠视，另一方面，也意味着技术效益的挖潜难以进行。因此，在对于分管版面的部门，我们全部实行了主编负责制，所有主编均由选举产生。选举按照公开、公平、公正、民主的程序进行，总编、副总编投票权限同一般具有选举权的人员相同，只占一票。而所有主编均要参加选举。除去负责整个版面选题策划、读者细分之后的版面定位之外，又是普通编辑，还具体负责版面所承担的具体工作：采编稿件、设计版面、版面协调等。这样不仅解决了版面分割的问题，而且还营造了版面与版面之间的相互竞争的局面。
　　最为重要的是，市场反馈的信息在这种体制之下畅通无阻。只有主编（编辑）——分管总编两层的职位模式，也就会出现下面的高效率：在总编辑领导及为报纸所设定的框架之下，由读者反应（市场反应）——主编（编辑）——业务总编——版面调整。这样简约的职位设计就好像是报纸所穿的衣服变薄了，能够及时地体察到市场的冷暖变化。也就是说，这样的职位设计保证了报纸能够根据市场要求（读者需求）及时对版面进行微调，而不再是原来那样对市场反应（读者反应）不够灵敏。
　　同时，这样的职位分层也最大限度地强化了各个版面的竞争意识，使各个版面有了更大的发展空间，对版面的调控也更加灵活自如，从而提高了各个版面的“技术含量”，好稿件、好专题、好栏目、好版面大面积出现，报纸整个的风格、风貌同改革之前相比，一直稳步提高，“技术效益”进一步彰显。
　　分配制度：岗位“厚此薄彼”
　　职位的设定明确了报社员工的各自工作职责，一方面是自由发挥的空间，一方面是为读者负责、为市场负责的自我规约。这保证了业务的开展能够有条不紊的健康推进。而在人员调整到位之后，就是要解决人员工作积极性的问题。分配是杠杆，分配是标尺，分配制度是人事改革、职位改革的延伸。
　　此次分配制度的改革打破了原来分配的旧有模式：原来只是业务上有量化，划块分配。虽然各个部门间的收入相互关联，但，整体上的相对公平，难以避免局部，也就是部门之内的平均化，大锅饭。因此，我们为了配合这次的人事调整，我们也把奖金分配进行了分级，以业务得分乘以系数的方式进行分配。而通过系数的不同，来反映工作的重与轻，优与劣。
　　奖金系数共分为五个等级，最高是记者（包括记者部主任与一般记者）与主编，为２．０，普通编辑与行政科室主任，为１．８，其余人员工作量的细化考核以记者、主编的工作量为基准，分别设定为１．６，１．４，１．０。这五种分层不仅明确地反映了员工所从事工作在报社整体工作中所占的比重及份量——行政、后勤工作应为业务服务、分配应向一线业务倾斜， 并且着重要向一线的记者倾斜，这就大大鼓励了一线业务人员的工作积极性。多写稿件，写好稿件，成为每位记者的目标。而对于主编、编辑来说，则是要选好题目，精心策划出好版面，组织出让读者认可的，有社会影响力的稿件。工作积极性的被调动、被激发，不仅仅来源于奖金分配制度所带来的物质刺激，而且更多地来源于整个报社，上至领导，下至员工对业务工作的重视。分配制度客观地完成了对工作岗位的评价。因此，分配制度传递给了员工一种孰重孰轻的价值评判标准。而这个标准为每一个岗位，每一个岗位的员工划定了工作坐标。
　　考核落实：工作“有是有非”
　　在分配制度的具体实施上，我们本着公开、公正、公平的原则，对业务的考核落实我们也进行了一系列的改革：记者采写的稿件、编辑策划的版面，我们都由采编人员广泛参评、总编辑定评。每一篇稿件都由于受到各方面的参与评审，在级别的评定上基本上保证了客观公正。而对于一些受到广泛关注与好评的稿件与版面，则作为好稿、好版面、好专栏进行奖励。同时，对于一些没有被评为Ａ级的作品，采编者本人可以对作品进行解读说明，经过总编辑二次评定，从而最大限度地保证了考核的公正性和透明度。
　　制度合理，操作规范，最大限度地保护了采编者的权益，而客观公正的评价，也使得采编者的工作得到最为合理的评价。可以说，这些成为了报社各项规章能够顺畅贯彻执行的基石。
　　这次改革，为聊城日报的发展开创了全新的局面，办报水平、业务素质有了更大的提高。社会效益和经济效益的各项指标较去年同期也有了很大的攀升。
　　在解放思想的前提下实事求是，思路正确，指导思想明确，改革措施有力到位，运作规范，是聊城日报此次改革成功的根本原因。此次改革，有效解决了原来改革影响力弱，解决问题层次浅，改革受益期限短的问题。我们也在此次改革中意识到，只有以人为本，面向市场，才能从根本解决改革中遇到了深层次的问题。在改革中不断增强制度创新能力，才能真正实现报业跨越发展的宏伟目标。
     （作者系聊城日报社总编辑）

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