●赛序波
　　在许多人看来，经营无非就是搞推介，就是走上社会的各种营销活动。或者说，经营的功夫应该下在对外的各种公关上。我们认为，这不免有些片面。烟台日报社近几年的广告经营，功夫主要下在“体内”，由内部良好的运行机制去创造外部良好的生存空间。我们的体会是，内部机制搞好了，才能将对外的工作作好。也就是说，“体内”循环正常，“体外”可以收到事半功倍的效果；如果一味地搞“对外”而忽视“体内”，往往是事倍功半。
　　近几年，烟台日报社广告部的经营正是在这一观点的指导下，年年都有所突破：２０００年的广告收入是４３００万元，２００１年是５０００万元，２００２年是５５００万元，２００３年可望达到７０００万元以上。
　　当然，“体内”是“体外”的反映，是针对市场环境的“生存调整”。
　　一、建立始终充满激情的激励机制
　　一位国外的著名教练说过，一支好的足球队，首先是充满激情的队伍，激情可以将能力发挥到极致。同样，一支好的经营队伍，也应是始终充满激情的，而且，不仅“领队”有激情，最重要的是，整个全队都要有激情。若要达到这一点，就要建立一个好的激励机制。我们的激励机制是通过这么几个方面实现的。
　　一是，完全彻底的效益工资。广告部所有员工都没有基本工资。完全是随效益浮动而浮动。业务量大的业务员一个月可以拿到三、五万元的收入，有的业务员或许分文不取。不仅外勤业务员是这样，内勤人员的工资也是按不同岗位随内勤的总收入而上下浮动。主任、副主任实行年薪制，完不成任务按实际完成业务量占任务比发放工资。普通员工干得好的一年可以拿到一二十万元；干不好的连最低生活保障都没有保证。如此激励作用是可想而知的。
　　二是，目标明确的考核机制。整个广告部除了制作部和个别内勤人员之外，人人头上都有不同的指标考核。业务员每年每人１２０万元，其中日报３６万元。内勤部２６００万元，其中日报７８０万元。主任有报社下达的总任务，副主任各自分管部门的总和即是他们的指标。任务既是压力，又是动力，从而达到良好的激励作用。
　　三是，奖勤罚懒的细分业务。业务提成比例有三个划分或不同：内外勤的提成比例不同，日报晚报的提成比例不同，新老业务的提成比例不同。这三个不同都有各自的针对性。内外勤是由工作难易程度而分。内勤人员坐门等客，而且业务量大，当然不能有太高的提成，外勤人员出门联系，千辛万苦，理应多得。日报、晚报承揽的难易程度不同，提成比例也要有区别。新老业务的区分，主要是为了奖勤罚懒。有些老业务员，有了一定的业务（客户）积累，往往是不出力就能拿到高收入。我们把凡是上一年已作过的广告视为老业务，提成比例降一半。逼他们去开辟新业务。这样一来，大家都会按照不同的政策导向去努力，从而形成人人都积极进取的工作态势。
　　四是，内外一致的竞争机制。市场经济是竞争性经济。有竞争才有动力，才会施出十八般武艺，才会施出浑身解数，于是，事业才有发展。市场中的竞争是这样，我们就把市场中这种竞争引入内部。如，我们设立了业务一、二部，这两个部没有分工，没有区域划分，就是要展开竞争。我们的原则是鼓励竞争。今天是你的业务，明天就可能因为你的服务不周到，策划不到位而成为别人的业务。所以，每个人都有紧迫感，都有危机感，不敢有丝毫的懈怠。
　　五是，制度约束下的淘汰制。一支优秀的队伍，不仅表现在想打胜仗和敢打胜仗上，而且表现在能打胜仗上。这就要求这支队伍是一支精英队伍。为此，就要不断的推陈出新，通过不断充实精干人员，淘汰落后人员，使队伍素质不断得到提升。我们的淘汰条件，一是累计３个月业务量最低，一是连续两个月业务为０的。近三年，每年淘汰的人员都在６人以上。
　　六是，考核分配与特殊奖罚相结合。制度上的考核制度通常是不变的。但是，特殊情况下，我们还有特殊的奖罚措施。比如，今年一季度，完成的业务量超过去年同期的６０％，我们就搞了一次总结。奖励了一批业务员。最高奖励４０００万元，最低奖励１５００元。半年时，又搞了一次。报社的主要领导都参加了总结会。另外，节假日为了启动其间的广告，凡是这期间表现出色的业务员，也进行奖励。做得不好的则罚。最高奖励５００元，最多罚到５００元。
　　以上６个方面构成了我们的激励机制。从而使我们这支队伍始终保持高昂的斗志和激情。这应该是我们取得成功的一个主要方面。
　　二、建立责任明确的组织构架
机制，是一架机器的工作原理。不同用途的机器应该有不同的原理，也就是要有不同的构造。构造是针对用途而言的，因用途不同而设定构造。广告部的经营也是一样。如同一架机器，针对市场而设定它的工作原理（即机制）。若设定的机制适应市场，就能对市场有一个很好的开发，设定不好，或出故障，或运转不灵。正是这一意识下，我们对广告部的内部组织机构进行了有针对性的设定。
　　一是按照产品品种不同设定不同的组织。报纸广告产品有两大类。即硬广告和软广告。近几年的软广告大行其道，非常受客户的欢迎。如果编排得好，还会吸引增加广告量。为此，我们设立了一个采编部，专门开发这一类的广告。其人员的收入与各专版的广告量挂钩。近两年，由于这个专门的组织，广告量增加了１倍多。
二是按照市场重点开发方向设立组织。我们有一个业务三部，是专门为日报的专题广告和县市的广告开发而设立的。
　　三是按不同媒体特性设立组织。《阅读文摘》是一本综合性的杂志，其广告内容与报纸广告是有区别的。过去几年与报纸混在一起经营。每年的广告量只有１０几万元；去年，成立了专门的组织，当年就收入３０万元，今年可达５０万元。
　　四是按照落实策划要求设立组织。策划是为了增加收入，往往是新的收入增长点。但是，若落实不好就等于０。今年，我们专门成立了攻关部，就是为落实各种策划而设立的。成立一个月，就收到明显效果。
　　由此可见，日常的推销，由业务一、二部，特殊产品或区域由采编或业务三部，有针对性的策划，有攻关部来落实。这样一种组织构架比较适应市场，所以，开发市场就比较有效、充分。
　　三、市场化、规范化的价格体系
　　价格战略是一个经营体首要的营销战略，也是最基本的战略，也（往往）是最立杆见影的战略。正因为如此，它也是最受重视、最常用的首选战略。然而，由于以上这些特点，对待这一战略，许多经营者往往表现得浮躁和冲动，随意性很大。这不利于整体的市场营销。
　　我们对待价格首先是自信。自信我们媒体的效果，自信对客户有最高的回报。其次，遵循诚信的原则，不搞两败俱伤的恶意竞争。再次，对市场有深入的调查和研究，制订策略有针对性。
　　具体做法是，把市场分为高、中、低三个层面，确定不同的价格标准。对低端市场专门开辟适合的栏目，限定面积，执行适合他们的低价位。对中、高端坚持坚挺的价格折扣。不随意开绿灯。
　　价格体系一旦确定就不随意更改。规范的价格有利于内部各部门统一对外开辟市场。同时，也是一种诚信经营。
　　诚信是最有含金量的经营表现。
但是，规范不是死板和教条。灵活又是我们价格策略的一部分。在灵活上，我们主要做了两点。一是以作大为原则，根据不同的经营形式采取不同的方法。比如，参与利润分配的经营方法可以不计价格，用填版甚至新闻发布来增加客户的利润，从而获得更多的收益。二是有针对性地做一些策划，根据策划所针对的对象确定合适的价格。这些灵活的做法，不死板，不教条，同时又不影响整体的价格体系。
　　四、费用管理明细化
　　烟台日报社对广告的管理是上缴利润式的管理。既然是上缴利润，广告部就不能不重视费用管理。因为费用的降低就意识着利润的增加。广告部对费用的管理，主要采取的是在量化细分的基础上与自身业务挂钩的办法。
　　首先是量化细分。把差旅费、电话费等按照不同岗位量化细分到每个人身上。然后，最终支出则视其任务完成情况，按比例支付。
　　这样做每个人都有效益观念，所以费用支出逐年递减：２０００年我们的总费率为１０％，２００１年为８％，２００２年为６％，今年到目前为５％。
　　有一个适应市场的高效运行机制，有一支充满激情的经营队伍，有各种适时推出的有的放矢的经营策略，就能决胜于市场，就能在市场竞争中立于不败之地。这是烟台日报社广告部近几年广告经营的一个深切体会。但是，我们所做的这一切都是建立在报社党委充分的放权，是建立在报社对广告部全局上良好的考核机制，是建立在报社领导对市场经济的准确把握上。否则，我们的这一机制也难以建立，各种措施也难以落实。
　　（作者系烟台日报社）

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